¿Cómo distribuir los objetivos?

Se dice que la asignación de objetivos debe ser SMART. Desde 1981 cuajó la asociación mnemotécnica (1),  válida en inglés, alemán, holandés y francés,  de SMART  (2) por las iniciales de 5 palabras:

Specific (específico, detallado, que contenga el qué y el cómo)

Measurable (medible, cuantificable)

Attainable (alcanzable con un esfuerzo razonable, realista,)

Relevant (relevante, coherente, alineado con la estrategia de nuestra empresa)

Time-bound (temporal, escalado en un marco de tiempo)

Proceso

El proceso de distribuir objetivos antes de convertirse en un monumento para desmotivar a la fuerza de ventas y abrir una brecha con la dirección, debe aprovecharse para motivar y constituir un elemento de unión e identificación con un objetivo común. Para ello, hay que recorrer los siguientes pasos:

RECOLECCION DE ANTECEDENTES

Análisis de territorios: Capacidad de compra y penetración. Oportunidades identificadas.

Resultados anteriores y sus circunstancias especiales

Estadísticas medias de venta por territorio

Tendencias históricas y crecimiento observado

EXPECTATIVAS

El resultado de negocio esperado debe ser realista (attainable) como hemos visto antes; esto es alcanzable después con un esfuerzo razonable.

DISTRIBUCIÓN

Lejos de aplicar ciegamente las expectativas a cada territorio, hay que considerar para cada uno de ellos:

Experiencia

Habilidades y capacidad para vender

Antigüedad de la relación del vendedor con los clientes del territorio

Competencia y madurez de la clienta en concreto

ACEPTACION DE LOS OBJETIVOS

Nada es más motivador que cada vendedor acepte sus objetivos (quota buy-in). Cada uno debe razonablemente conocer los criterios anteriores,  justificarlos y en su caso poder proponer alternativas para al final,  aceptarlos y lanzarse al campo a alcanzarlos, convencido de que son realizables.

 

Inconvenientes de unos objetivos incorrectos

En un periodo de incertidumbre (3), las posibilidades de distribuir los objetivos de manera incorrecta aumentan. En este caso los objetivos pueden terminar siendo desmotivadores e incluso retrayendo el esfuerzo de ventas, sea por tenerlos como inalcanzables, lo que lleva al vendedor a esperar al siguiente ciclo;  o tenerlos hechos de antemano, lo que evita excederse en la venta y de hecho la paraliza. La recomendación aquí será siempre atender a la propia cultura empresarial, para flexibilizar sea el método de pago, sea modificar el objetivo mismo o bien complementar el plan de ventas con acciones especiales tipo premios ad-hoc o spiffs (special payment incentives for fast sales).

Si el horizonte de los objetivos es anual, se requiere que haya una vía de ajuste durante el periodo. Actualmente la planificación básica no puede dejar de contemplar una adaptación cada tres meses o cada semestre. Es una baza que debe guardarse la empresa para responder a los probables cambios del mercado.

Algunos proponen periodos o ciclos superiores a un año, para posibilitar cultivar y mantener la relación de venta cliente-vendedor durante un periodo en el que se amortigüe el efecto de la contracción de la demanda (4). Si bien, con ciclos superiores al año fiscal, se contraen riesgos superiores y el problema de la incorrección de los objetivos aumenta igualmente.

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(1)   Management Review  publicó un artículo de George T. Doran: There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management Goals and Objectives.  Véase un comentario al artículo de Doran en http://www.ispeak.com/news.asp?newsid=14 y también en Wikipedia  http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria

(2)   Greg Frost detalla unos objetivos SMART en http://www.chargedaudio.com/resources/Smart_Way_Set_Goals.html  y también blog Project Smart de Duncan Haughey en http://www.projectsmart.co.uk/smart-goals.html

(3)   Escenarios para ajustar la cuota según los comenta Michael Vaccaro, especialista de Sales Effectiveness de Deloitte  Consulting LLP el 4 de noviembre de 2009 en Sales Quotas in Uncertain Times http://bit.ly/6z1Bdo

(4)   Geoffrey James en Are quotas conterproductive ? analiza la venta consultiva donde las cuotas deben tener otra dimensión temporal http://blogs.bnet.com/salesmachine/?p=2937

 

Medición de resultados

Un proceso  bien sincronizado de medición de resultados de ventas ayuda a mejorar los resultados en el siguiente ciclo, pues la medición está enlazada con las funciones de

Finanzas:  Contando con los resultados de ventas y las comisiones que genera de manera inmediata, ayuda a reservar la partida apropiada de la cuenta de pérdida y ganancias y evita incorporar cantidades excesivas a los resultados económicos. El cierre contable será más real, evitando reservar unas comisiones excesivas o insuficientes que erosionen impropiamente la imagen de los resultados de negocio.

Igualmente conocer la cantidad exacta a abonar como comisiones, facilita la labor de tesorería para preparar físicamente las comunicaciones de pago y la disposición del numerario.

Recursos Humanos:  Si  la función de Recursos Humanos puede contar con los resultados de ventas en el momento mismo en que los resultados está disponibles, incorpora todo el proceso de valoración del desempeño al mismo ciclo económico en que se produjo la venta y evita retrasar al siguiente ciclo, tanto la necesaria evaluación de la actividad personal como  la ejecución de la política de promociones.

Dirección de Ventas: Para dirigir a los vendedores, reorganizar, si es necesario, y para reajustar el despliegue es de vital importancia contar de forma inmediata con los resultados tanto en forma de porcentaje de consecución como en forma de dinero efectivamente percibido.

En el proceso completo, tanto los detalles de la paga de las comisiones (que deberé emitir la función de financiera) como la evaluación y eventual ajuste por promoción (gestionado por la función de personal) deben llegar a poder de los empleados de ventas inmediatamente después del cierre del ciclo, pues facilitará la motivación al tener la recompensa ganada inmediatamente después del esfuerzo.  Un reconocimiento proporcionado mediante la distribución rápida de las comisiones es la mejor forma de gestionar el coste que estas suponen a la empresa. No hay que olvidar, que unas comisiones debidamente publicitadas dentro del plan de incentivos, son vistas por la fuerza de ventas como un derecho adquirido y la demora en distribuir esos incentivos , los convierten en motivo de insatisfacción e inacción.

El especialista de compensación de ventas Michael Meisenheimer resumía que la función de incentivación de ventas está administrada entre las funciones antes citadas de esta manera

31 % por Ventas,

21 % por Finanzas,

17 % por Recursos Humanos y

31 % de forma compartida o  sin identificación funcional clara.

Seguramente por  razones de inercia organizativa o de contrapeso y control, en cada empresa hay una asignación que justifica la elección (1). Lo que se debe establecer es un proceso como el descrito, donde se asegure: la rapidez y que los mismos datos sean compartidos simultáneamente por todas las funciones implicadas y los beneficiarios.  La conclusión de Meisenheimer es que se observa la tendencia que la administración de los planes de incentivación es hacia la consistencia entre aplicaciones y la centralización (2).

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                (1) Una administración compartida se recomienda por Matt Tyre, que recalca la importancia de la coordinación y la necesidad de rapidez en los pagos de incentivos http://www.salesresourcegroup.ca/blog/2009/09/who-really-owns-sales-compensation.aspx

(2) Publicado en Leapcomp,  blog especializado en incentivos de ventas, el 21 octubre 2009   http://leapcomp.com/

De un cuadro de semáforos a una gestión predictiva

La tecnología ya está disponible para dotar a los directivos y al personal ejecutivo (incluso para los sales representatives) con información puntual sobre los resultados y sus deviaciones, de modo que desde que se inician las desviaciones del camino marcado, se puede retocar el comportamiento para volver a seguir por la vía prevista.

El uso de estas herramientas permite desplegar criterios de responsabilidad (accountability) a los primeros niveles de la pirámide organizativa, así que desde los vendedores hasta la alta dirección todos son los que de manera inmediata pueden conocer los defectos de ejecución y realizar acciones de recuperación.

La empresa tiene que dotarse de herramientas analíticas que divulguen la estrategia y los objetivos  desde la cima de mando hasta los ejecutores, dotando de los recursos humanos y materiales  para ejecutarla. De forma que sea más fácilmente entendible. Un vez asumida  y aceptada la estrategia, a través de cuadros de mando, con un complemento de colores  valorativos (traffic-light scorecards),   se vayan siguiendo en el tiempo los avances y las deviaciones.  De esta manera, se puede reaccionar pronto y realizar las mejoras necesarias. Por este sistema, se puede decir que un buen sistema de semáforos es ya una mejora de  resultados.

Gestión Predictiva

Un escalón superior en la gestión de las ventas es usar métodos estadísticos, para aplicarlos  a los datos disponibles para extraer correlaciones entre ellos y pautas y tendencias que nos indiquen el resultado más esperado (1).

Estas correlaciones aplicadas convenientemente deben facilitar nuevos ajustes a las acciones tácticas, moviendo anticipadamente los recursos para conseguir mejorar los resultados anticipados.  La tecnología actual permite que las decisiones comerciales no se basen en el instinto o en variables aisladas de profundidad e interrelación, sino que  estén basadas en sucesos que con un grado alto de confianza nos lleven a los resultados deseados (2).

Gartner ha indicado en el Symposium/ITxpo que es una tendencia tecnológica a observar durante 2010, la analítica avanzada que posibilite la predicción; juntamente con las redes sociales, la informática de nube (cloud computing),  las aplicaciones móviles y otras  (3). Según esta opinión de los analistas de Gartner, hasta ahora para tomar decisiones, en una primera fase, bastaba tener toda la la información histórica, luego era estratégicamente imprescindible tener esa información inmediatamente,  a la vuelta de un click, pero ya en un tercer estadio, que es el actual, hay que tener  herramientas de simulación, predicción y optimización para tomar las decisiones en CRM (Customer Relationship Management) y ERP (Enterprise resource planning); es decir para Gartner estamos en una fase de gestión predictiva.

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(1)    Véase  Quality Digest de Forrest W. Breyfogle III. que tiene el crédito del cuadro ilustrativo usado en el artículo. http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/predictive-performance-measurements.html

(2)     Becca Goren   de SAS, publicó un artículo el 15 de junio de 2009, titulado Five Steps to Predictive Performance Management  en  http://www.b-eye-network.com/view/10704

(3)      Nota de prensa de 20 de octubre de 2009, Gartner Newsroom http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1210613

El embudo de ventas

El embudo de ventas (sales funnel) es una metáfora que explica las distintas fases de un proceso de ventas y la reducción de tamaño que experimenta el número de oportunidades al avanzar dicho proceso.

Una venta desde el punto de vista del vendedor, puede ser  diseccionada en varias etapas o fases. Cada una de esas etapas encierra menos oportunidades que la anterior, dado que algunas oportunidades, que estaban presentes en la etapa anterior, van siendo desechadas, hasta llegar a la última fase.  Esta fase final contiene sólo las oportunidades que han sido transformadas en ventas reales.

Este proceso se representa gráficamente con la forma de un embudo (funnel)(1).

Diversas aplicaciones informáticas existen para  presentar  las oportunidades según su status. Esta presentación puede hacerse  de forma estática o de forma dinámica. La presentación de las oportunidades puede hacerse, listando las oportunidades, ordenadas por tipo de cliente o de producto, o bien, de forma complementaria, monetizando las oportunidades por la facturación (y beneficio) esperado para valorar la cartera de forma consistente para planificación, producción y finanzas.

Por la agrupación que se hace de las actividades, las fases del proceso pueden ser  desde cuatro hasta nueve, en este caso se eleva a categoría de fase los subprocesos menores (2). Tomando las  grandes etapas, éstas  podemos denominarlas  así:

• Identificación

         A través de la función de captación de cuentas y otras acciones de marketing, se detectan oportunidades en nuevos clientes. Alternativamente recurriendo  al fichero propio de clientes se identifican las necesidades actuales de los clientes, que ya nos son conocidos. En esta fase se relaciona levemente  la oportunidad y se codifica el tipo de cliente, su proceso de compras, sus responsables y la dimensión esperada del posible pedido.

• Cualificación

         Se identifica la necesidad y deseos del cliente y el tipo de solución más apropiado, en estrecho diálogo entre vendedor y comprador. Se identifican soluciones que hayan sido exitosas en clientes o casos similares. Se valida la composición de la solución, los riesgos de fabricación y encaje de los componentes dentro del entorno del cliente. Igualmente se valora la posible reacción de la competencia. Finalmente se plantean y aprueban los términos y condiciones que la empresa puede ofrecer.

• Presentación de la oferta

         Es la fase de negociación y defensa de la oferta, presentando también las referencias y benchmarks donde sean requeridos.

• Cierre

         Con la firma del contrato o recepción del pedido, se procede a fabricar, ensamblar, montar o entregar la solución y su despliegue de acuerdo con el plan acordado con el cliente. Se solicita la aceptación final del cliente que dispara la facturación. Finalmente se pide la opinión de una persona relevante  del cliente sobre la resolución de la necesidad, que ha venido a resolverse con esta entrega.

 

¿Porqué un proceso de venta?

Una venta es un acuerdo de voluntades realizado cada vez de forma distinta. Sin embargo, pueden detallarse las situaciones por las que se pasa hasta llegar al acuerdo e identificar situaciones asimilables a las que se puede aplicar una metodología susceptible de ser organizada.  La sistematización de la venta, haciéndola pasar necesariamente por una sucesión de actos, de forma organizada, tiene varias ventajas.

Considerar la venta como un proceso facilita el seguimiento de las oportunidades, aplicando los recursos propios de manera que se acelera la resolución de las oportunidades, siendo más eficaz el cierre y la facturación (3). La  eficacia se materializa también desde el lado de reducción de costes, sin comprometer los ingresos, pues este enfoque permite ordenar y dimensionar los esfuerzos y el tiempo resultando en su optimización.

La existencia de un bien estructurado proceso ayuda a la mejora continuada a través de la divulgación de las “mejores prácticas”. También el método propio de venta se debe someter al aprendizaje de nuestra  fuerza de ventas, dando así un toque propio a la manera de vender de nuestra firma. Igualmente, aplicando  técnicas de mejora de procesos se deben cuantificar algunas variables, usando sobre todo dos ratios:

-      Tiempo de proceso desde la identificación hasta el cierre; que mide el tiempo medio necesario de las ventas realizadas.

-      Ratio de transformación de la etapa de identificación a la de cierre; que indica cuantas oportunidades identificadas son necesarias para cerrar una venta. También llamado ratio de conversión (sales conversión rate).

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(1)  Para una visión más amplia del embudo, incluyendo también la fase de marketing, previa a la acción de ventas, véase la descripción de Consilium Sales Transformation, consultoría liderada por Simon Breese :  http://www.salestransformation.co.uk/html/our_approach.html

(2)  Jonathan Farrington indica que la venta consultiva tiene las siguientes etapas: Selección, Conjetura, Cualificación, Acercamiento, Avance, Compromiso, Pedido , Instalación, Protección y Desarrollo

http://ezinearticles.com/?Identifying-The--Stages-Of--A-Consultative-Sales-Cycle&id=389347

(3) Véase el proceso de ventas descrito en el librito de 2004, Accenture  Sales Transformation,   con las referencias de Bouygues Telecom, Cisco Systems, BT, Biogen Inc. entre otras.  

http://www.callidussoftware.com/partners/accenture/Accenture-Sales-Transformation.pdf

   

Tendencias de los planes de incentivos de ventas para 2010

Situación actual

Dado que los objetivos de los equipos comerciales impuestos a lo largo de 2009, en la mayoría de los sectores,  han resultado demasiado ambiciosos y en general no han sido alcanzados, nos encontramos con que  las comisiones de los vendedores a lo largo de 2009 han sido inferiores a lo esperado. Es decir, la fuerza de ventas se haya en una situación de desmotivación.

Para aliviar esa falta de motivación y evitar que la organización comercial  adopte una actitud pasiva, las compañías han reaccionado (1) ajustando las cuotas de los vendedores una vez ya dentro del periodo, usando discrecionalmente bonos para compensar situaciones puntuales y el recurso a spiffs  (Special Payment Incentive for Fast Sales)  (2) o concursos entre vendedores.

 

Tendencia para 2010 (3)

La tendencia en los planes que se contemplan para 2010 es  apuntar un pequeño crecimiento de cuotas sobre 2009.

Al mismo tiempo, se observa la tendencia a relacionar más el incentivo con la rentabilidad. Esto es, dando más foco a objetivos de rentabilidad sobre objetivos de ingresos o de crecimiento de negocio.

Para no obviar el punto de partida de que se necesita motivar a los comerciales, que no fueron bien incentivados en 2009, se aprecia  que los programas de incentivación serán mejorados, en los siguientes aspectos:

a)      Haciéndolos más claros y directos, acercando la fecha de liquidación a la fecha de vencimiento de la cuota.

b)      Simplificando las actividades de la fase de despliegue de cuotas, dado que las incertidumbres hacen que la  planificación de territorios sea cuestionable.

c)      Planeando un ratio de pago más elevado, de modo que el porcentaje de la población que alcanza el 100% sea más alta que el año anterior; esto es, distribuyendo las cuotas  de modo que se alcancen por más participantes.

d)      Alineando los elementos que generan incentivos (measurable elements) a las tareas que realmente interesa que constituya el foco del comercial; es decir, desestimando otros objetivos más superfluos y no tan directamente ligados al beneficio.

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Notas

(1) Towers Perrin and Synygy – Release Survey Findings on Sales Incentive Plan Design and Governance in the Pharmaceutical Industry. Nota de prensa 4 noviembre 2009.

(2) Los spiffs son de corta duración, son premios de distribución rápida y se implantan en auxilio de problemas puntuales que requieren una solución táctica.

(3) Encuesta realizada en Noviembre de 2009, por la asociación World at Work, citada en la Newsletter de Noviembre de Jerome  A. Colletti and  Mary S. Fiss: http://www.collettifiss.com/sales.aspx

 

 

¿Cómo generar más ingresos pautando el proceso de ventas?

 

 

 

 

 

En los tiempos difíciles en que la cuenta de resultados está afectada por una demanda que no llega y una ventas que se reducen, la reducción de personal y servicios no es la única solución (1). Incluso puede ser una decisión contraproductiva. Porque si se reduce el equipo de soporte de ventas (sales operations) nos encontraremos con que la fuerza de ventas tendrá que asumir las tareas de preparación, de contestación a preguntas, etc. Irremisiblemente el vendedor aumentará su tiempo de oficina y reducir en consecuencia su tiempo frente a clientes (actual selling time).

 

En esa situación, la productividad se resentirá pues se dedicarán recursos caros (los vendedores suelen ser recursos onerosos) a tareas suceptibles de ser realizadas de forma más productiva por personal especialista. Además, a la vuelta del ciclo esta empresa estará en peor situación para ganar posiciones en el periodo de crecimiento.

 

Una respuesta más válida es estudiar las fases de la venta, cómo espera la clientela ser atendida y qué servicios está dispuesta a valorar. Con esos datos, se pueden mover actividades (como preparar ofertas, preparar datos de la cuenta para las visitas, gestionar material de demostración y actividades similares) a un equipo de soporte (back office).

 

Para la actividad auténtica de venta, hay que elaborar un standard de venta, con plantillas y herramientas físicas (por ejemplo usando palmtop, PDA ó un pequeño terminal digital). Ello conlleva, educar a la fuerza de ventas en cómo girar las visitas, cómo cerrar las transacciones., etc. Es muy útil elaborar un modelo vivo de la mejor manera (best practice) de vender, para seguimiento de todo el equipo comercial.

 

La fuerza de ventas no estará dispuesta a asumir ciegamente un modelo de venta siguiendo una pauta. Pero cuando la solución se vende como necesaria, se puede esperar la aceptación del modelo por todo el equipo. Especialmente una vez que los resultados satisfactorios arrastren a todo el grupo de vendedores a operar según el modelo. Los resultados visibles que se obtendrán habrán valido el esfuerzo (2).

 

(1) The Times ON LINE: November 11, 2009 .Falling revenue forces Vodafone to extend cost cuts.

(2) Un incremento en ingresos del 30 %, se cita por McKinsey en su : Cutting sales costs, not revenues por Anupam Agarwal, Eric Harmon, and Michael Viertler . The McKinsey Quarterly. Marzo 2009.

Revisión Semanal

 

La revisión semanal es la clave para conseguir que los proyectos  progresen  de manera ordenada y en concreto, para alcanzar los objetivos del equipo de ventas. La revisión semanal es un ritual cuya frontera es un comienzo y una terminación a una hora predeterminada  cada semana y con una agenda fija  y repetida (1), normalmente los elementos serán

1. Acta Anterior
2. Progreso de la semana (A través del Embudo de Ventas)
3. Previsión de acciones de la semana
4. Ayuda necesaria (Análisis de las dependencias)
5. Compromiso  numérico
6. Acta de la reunión

La manera de ayudar a conseguir que desde el principio se pueda apuntar al objetivo trimestral es planear  y fijar de antemano cada trimestre las trece citas (2), tomando un dia determinado sea a fin  o a principio de semana y mantener la misma norma y mismo horario para que a través  del hábito se gane efectividad  (3) y se eviten ausencias o faltas.

 

Para cualquier actividad es aplicable la metodología de mejora personal que propugna  David Allen en su popular GTD  (Getting Things Done – Conseguir Hacer las Cosas) , cuyo libro se publicó en 2001 (4).

El primer objetivo de la revisión semanal  es  el obtener una previsión de ventas para ayudar a la logística y la fabricación. Este  objetivo procede de una práctica antigua anterior a la llegada de los ordenadores;  en realidad durante el siglo XIX ya los comerciantes se han basado en previsiones semanales de ventas para optimizar los niveles de inventario (5).

El segundo objetivo es facilitar o empujar las acciones de ventas de manera ordenada, tanto por el repaso de las acciones que espera realizar el vendedor como por la solicitud ordenada de ayudas de la dirección de ventas o general  y establecimiento de las dependencias

exteriores: Movimientos  del mercado u obtención de licencias administrativas

del propio cliente: Reuniones de Comités o elaboración de informes técnicos o financieros

 de nuestra empresa: Realización de benchmarks o liberación de precios y especificaciones

El tercer objetivo es elevar a la dirección de manera personal, directa, ordenada y sistemáticamente el compromiso de ventas, de una manera fácilmente utilizable. Es un concepto distinto de la previsión. Ésta se obtiene a través de algoritmos en base a tendencias y datos de facturación y la lista de oportunidades y pedidos. La previsión es una medición técnica, realizable por un tercero que conozca las fórmulas aplicables. Por el contrario, es el vendedor quien establece el compromiso con su director. Es por tanto,  un escalón superior, en cuanto que es la transmisión a la dirección de un valor añadido consistente en el juicio que establece semanalmente el vendedor sobre su lista de oportunidades, apreciando su actividad semanal y su conocimiento de los factores que van a influir en el proceso de compra de su clientela.

(1)    Reglas  prácticas para tener reuniones eficaces:  Michael Hyatt  en el blog:  Leading with Purpose  - 1 Febrero 2007 -

(2)    365 dias cada año / 7 dias cada semana / 4 trimestres cada año

(3)    Reglas prácticas para no alargar indebidamente las reuniones y evitar distracciones en detrimento de conseguir el objetivo de la reunión, básicamente se consigue evitando llamadas, no revisando el correo. También se requiere acudir a la reunión con preparación y  manteniendo el foco sobre el propósito de la reunión .  Michael Hyatt  en el blog:  Leading with Purpose . 24 Enero 2007.  

(4)      Comentarios al método  GTD en el blog de productividad personal : Semana Vista, por Juanjo Navarro - 18 Febrero 2007- . La fases de la revisión que propone Allen son:

 

                          I.            Recopila

                        II.            Procesa: ¿se puede actuar?

a.        Si (hacer, delegar, retrasar) /

b.        no (desechar,  posponer,  usar como referencia)

                       III.            Organiza

                       IV.            Revisa

                        V.            Haz

(5)    El método más simple y más divulgado es el llamado min-max, por el que se lanza un pedido cada vez que el inventario más el tránsito menos las previsiones de ventas alcanzan el nivel mínimo establecido

 

CRM para optimizar las ventas, si nuestra oferta es multicanal

 

 

En una reciente presentación, Forrester ha mostrado una encuesta realizada a empresas de los EE.UU, sobre estrategias y canales de venta. El resultado es que el 68 % de las empresas encuestadas creen en  la estrategia  de venta multicanal; y un 28 % hace o puede ya hacer ventas multicanal (1)

Pero para el cliente, nuestra organización y servidumbres son temas  secundarios. Quien compra, tiene la iniciativa y la capacidad de elegir. Después de estar expuesto a nuestras acciones de marketing, ya ante el momento decisivo de la decisión de compra, el cliente tiene un abanico de caminos para realizar su compra. En un principio, puede acudir a la propia empresa del fabricante (su canal directo de venta) o a un distribuidor multimarca o exclusivo  (canal indirecto). 

A su vez la empresa fabricante y cada uno de sus distribuidores, puede tener, bien una fuerza de ventas visible y accesible (face-to-face) o bien negociar o recibir los pedidos por vía telefónica de voz (call center),  por vía digital (correo electrónico o paypal), o incluso por correo postal (venta por catálogo).  Se pueden todavía imaginar más alternativas, e incluso una combinación de estas facilidades para su uso simultáneo.

Ante tanta facilidad que se ofrece al comprador, la empresa tiene que armonizar sus condiciones de venta y los precios entre los múltiples canales, para evitar la  insatisfacción del cliente que puede sentirse estafado. También debe contener el posible conflicto de canales para evitar desmotivación interna e impedir perjuicios en el servicio al comprador. Es ardua la labor de gestionar la convivencia de los canales, sobre todo si perviven canales propios (directos) con canales indirectos, que son externos y  por tanto pertenecen a empresas independientes del fabricante. Poco molesta más a un reciente comprador que comprobar que el producto adquirido, tendría un coste inferior si lo hubiese adquirido por otro medio, por ejemplo  al contemplar el producto en un catálogo o por referencias de un  contacto profesional.

Pero esa preocupación  para mantener el equilibrio, la armonía entre canales y la motivación de nuestra organización de ventas, no es todo. Digamos que ésta es una acción defensiva. Hay que hacer más. La empresa debe incorporar  una herramienta informativa para que el cliente esté bien atendido y su relación esté optimizada. Necesita una aplicación CRM (Customer Relationship Management) para gestionar estas ventas multicanal.

Con la herramienta CRM, se puede organizar el servicio de venta, considerando la personalidad y las necesidades del cliente y sus hábitos de compra; por ejemplo manteniendo siempre un único lugar de entrega, una misma forma de pago y una misma persona de relación a efectos  de comunicaciones de anuncios. De este modo, alineando nuestra empresa desde la perspectiva del cliente (customer-centric) facilitaremos su acceso a nuestra oferta, evitaremos nuestros conflictos internos derivados de  ser multicanal y optimizaremos el volumen de negocio.

Una empresa gestionada con un CRM, dará una imagen y una oferta coherente a través de todos los canales, recordará las compras pasadas,  las experiencias satisfactorias para repetirlas y las azarosas para evitarlas.  En fin sobre todo, tendrá los mimbres para construir  con facilidad argumentos para profundizar en una venta relacional (2), a través de  la gestión y desarrollo de la cuenta  e impedir el recurso  (lock-out) a las acciones de los competidores.

 

(1) Citado por Lauren McKay  en Destination CRM, 3 Noviembre 2009.  http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Consumers-Care-About-Needs,-Not-Channels--57708.aspx

(2) Venta Relacional y el papel del Key Account Manager.  José Muruals Rodríquez y Carlos Rodríquez Monroy en Harvard Deusto Marzo-Abril 2009.