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Se muestran los artículos pertenecientes al tema Compensación de Ventas.

Reconocimientos e incentivos

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El elogio es como la luz solar para el espíritu humano: no podemos florecer ni crecer sin él -  Praise is like sunlight to the human spirit: we cannot flower and grow without it  Jess Lair (1926-2000)

 


La motivación en el trabajo genera resultados y consigue metas sobresalientes. Estudios recientes demuestran que el conocer cómo se progresa ya es de por sí una motivación y para algunos es, incluso,  la mejor motivación (1). Pero en época de contracción, cuando el progreso es dudoso,  se produce un abatimiento y caída general de la motivación y naturalmente, la productividad del trabajo decae. También en sentido contrario se han publicado estadísticas. La firma de recursos humanos Towers Perrin, hoy Towers Watson, aseguró que un incremento del 15% en compromiso de los empleados, sea comoquiera que se mida, produce un 2 % de incremento de margen operativo (2).

Entre otras acciones, los empleados se involucran si tienen a su alcance reconocimientos e incentivos. Pero debe haber un equilibrio entre ellos y un límite para los dos. Los premios influyen en la motivación y ésta en los resultados de manera marginalmente decreciente, como dicen los economistas.

Veamos cuándo y dónde es apropiado el  incentivo y el reconocimiento, aunque no son excluyentes (3). El incentivo es una recompensa tangible y predeterminada formalmente anunciada a un grupo seleccionado de empleados que lo ganan si consiguen un resultado objetivo. Por otra parte, el reconocimiento es un premio, generalmente intangible, y discrecional con que se agradece a un empleado o grupo de empleados una acción meritoria, según la apreciación subjetiva del otorgante (4).  Por lo que los incentivos estarán dirigidos a aquellos empleados cuyos resultados sea medibles, concretos; y los reconocimientos estarán abiertos a toda la organización y serán destinados a mantener cohesionado el grupo y generar lealtad y buen ambiente. Como ejemplos de reconocimento se mencionan los diplomas, trofeos, invitaciones lúdicas y similares, que si son bien aplicados elevan la moral y tienden puentes hacia la productividad (5).

El reconocimento es una parte fundamental de la política empresarial. La estrategia de reconocimiento es esencial para mantener activado el equipo de trabajo y no puede reducirse a un programa lúdico, que a veces vacía de sustancia la misma estrategia,  convirtiéndola en un formulismo perfectamente prescindible (6).

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(1) Ved el artículo Motivar sin Comisiones en este blog

http://efdaza.blogia.com/2010/020101-motivar-sin-comisiones.php

(2) Eric Mosley  en Forbes el 19 de noviembre 2009 el artículo Incentives vs. Recognition: How Do You Get Your Workers Engaged Again? http://www.forbes.com/2009/11/19/incentives-recognition-engagement-leadership-ceonetwork-employees.html

(3)  Paul  Hebert en el blog I-2-I en junio de 2011 el post http://www.i2i-align.com/2011/06/recognition-or-incentive-carrot-or-crystal-its-not-really-a-choice.html 

(4)  Derek Irvine el 25 de octubre 2011 publicó en Compensation Café el post: The Difference between Incentives and Rec ognition http://www.compensationcafe.com/2011/10/competition-is-good-except-when-its-not-the-difference-between-incentives-and-recognition.html 

(5)  Doug Dickerson public el 12 de noviembre 2011 el post Three Things You Need to Know About Recognition en su blog Management Moment http://dougsmanagementmoment.blogspot.com/2011/11/three-things-you-need-to-know-about.html

(6)  Paul Hebert en el blog I-2-I en agosto de 2011 el post Gamification of Incentives and Recognition http://www.i2i-align.com/2011/08/gamification-of-incentives-and-recognition.html

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17/11/2011 18:26 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.

La compensación de los directores de cuentas estratégicas

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En el plan de negocio, algunos clientes deben contribuir primordialmente a conseguir los objetivos financieros a largo plazo. Estos clientes son estratégicos. No es necesario que sean los mayores clientes actualmente. Los estratégicos son los clientes que jugarán un papel fundamental en un periodo largo de tiempo,  porque contribuirán a los resultados por su tamaño, por su influencia o su liderazgo. Para dotarse de un modelo con clientes estratégicos, la organización de ventas parte de su plan de acercamiento al mercado (go-to-market) para seleccionar aquellos clientes con los que compartir el análisis de la industria y colaborar para gestionar ofertas de más valor para dicho mercado, en beneficio mutuo como proveedores y facilitadores de soluciones  (1).

La estructura habitual de compensación de ventas es contradictoria con los objetivos que se pretenden obtener con las cuentas estratégicas.  Generalmente la compensación está fundada en el principio de remuneración por resultados del último periodo; primando el adelantar o el optimizar los resultados.

La cuenta estratégica debe ser cultivada a más largo plazo (entre uno y tres años para que se materialicen los proyectos), donde prima la satisfacción de la relación para favorecer la continuidad y los proyectos compartidos (2). Este modelo de cuentas estratégicas florece en un ambiente de objetivos cualitativos, además de los cuantitativos de facturación, con interés en la recurrencia o el crecimiento pausado de las transacciones durante el periodo del horizonte marcado. No sólo no sería oportuna  la compensación habitual de ventas, sino que sería contraproducente. A través del plan de incentivos para cuentas estratégicas, se perseguirán estos objetivos:

  • Resultados crecientes de facturación y rentabilidad
  • Relación extendida  a medio plazo (más de tres años)
  • Objetivos estratégicos: como por ejemplo la colaboración del cliente, servir de modelo o referencia, liderazgo en el uso de nuestro producto o servicio.
  • Retener y motivar a nuestro gerente de cuenta estratégica (SAM , strategic account manager)

El puesto de SAM es crítico pues sus habilidades son muy valiosas y además escasas, dado que se requiere que tenga gran capacidad de influenciar y coordinar equipos propios (sin autoridad jerárquica) y relacionarse con varios líderes funcionales del cliente así como que debe poseer una visión de negocio que le permita realizar la venta de forma consultiva.

El plan de compensación deberá tener:

  • Horizonte temporal superior al año y hasta tres o cinco como límite
  • Aceleración en función del crecimiento
  • Pagos periódicos no retenidos, pero acelerados por crecimiento continuado
  • Preferiblemente liquidados en metálico, frente a la alternativa no recomendada de pagos a través de opciones o participación en acciones

Según un informe de SAMA (Strategic Account Management Association) referido por Ann Bares (3) y Colletti & Fiss  (4) la práctica actual en EE.UU. sobre la remuneración de este perfil está basado en:

  • Cuotas: objetivo de la empresa dividido entre los participantes
  • Un fijo/variable de 60/40 %
  • Objetivos cuantitativos (80/85%) como cifra de ventas y de beneficio y cualitativos (el restante (20/15%)
  • Umbral de modo que se devengan incentivos a partir del 80% de consecución del objetivo
  • Carencia de limitación o tope por exceder los objetivos
  • Aceleración si hay crecimiento en los últimos periodos del horizonte de la cuota (por ejemplo, si el año 2 se hacen objetivos, se multiplican los incentivos del año 1 por 1,25 y si se hacen el año 2 y el 3, se multiplican por 1,4 los del año 2).

El profesor de Columbia Business School Noel Capon (5) escribió que en una economía con turbulencias, es necesario tener un mecanismo que identifique aquellos clientes que siendo pequeños ahora lleguen a ser grandes clientes en el futuro. En su opinión las cuentas estratégicas tienen más razón de ser en épocas de recesión e incertidumbre.

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(1)    Geoffrey James el 8 de noviembre 2007 en BNET Sales Machine el post Is that account strategic? http://www.bnet.com/blog/salesmachine/is-that-account-strategic/135

(2)    Dave Stein el 7 de enero 2009 en el post Strategic Account Management:  It’s not just a Sales Job en el Blog David Stein http://davesteinsblog.esresearch.com/2009/01/07/strategic-account-management-its-not-just-a-sales-job/

(3)    Ann Bares el 27 de septiembre 2010 en el blog Compensation  Force:  Rewarding Key Account Sellers http://www.compensationforce.com/2010/09/rewarding-key-account-sellers.html

(4)    Jerome Colletti & Mary S. Fiss el “short” de septiembre 2009 en su URL Colletty Fiss LLC titulado Rewarding and Retaining “Strategic Account” Sellers  through LTI (Cash) Plans  http://collettifiss.com/shorts/rewarding-and-retaining-sales-reps.aspx

(5)    Noel Capon en la url de Columbia Business School el 15 de agosto 2008 Theory into Practice: Managing Strategic Accounts http://www4.gsb.columbia.edu/execed/connected/article/5212/Theory+Into+Practice%3A+Managing+Strategic+Accounts#

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06/10/2010 17:11 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.


Cuotas e incentivos de ventas

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Los objetivos que constituyen la esencia de la actividad empresarial se proponen a la dirección comercial, que repartiéndose entre la fuerza de ventas, terminan siendo la cuota parte que corresponde a cada vendedor.  En cada ciclo de ventas, cada vendedor tiene su cuota de ventas.   

La mera asignación de la cuota al vendedor encargado de realizarla,  es ya un posible elemento de motivación. Tener un objetivo, una meta,  supone gozar de la confianza  de la empresa de que uno puede conseguirlo.  Sin embargo, sólo cuando el vendedor tiene una razón emocional para conseguirlo, será eficaz como instrumento impulsor. Igual que los planes de adelgazar que requieren un seguimiento riguroso y continuo de un régimen, las cuotas si son perseguidas siguiendo concienzudamente  el proceso de ventas tendrán resultado (1). El ver cómo llega el objetivo no basta para alcanzarlo, se necesita sentir el gozo y la satisfacción de observar cómo se progresa.

Estudios recientes (2) de la Universidad de Stanford, corroborados en la práctica, indican que a veces la imposición de cuotas incentivadas por premios o comisiones pueden resultar negativos por la motivación que despiertan entre los vendedores.  Por ejemplo, un sujeto de la comisión puede detener una operación si espera tener más incentivación económica el periodo siguiente.  Igualmente en un esquema emocional impulsado por la remuneración económica, se puede acelerar  una venta a pesar de que el comprador tenga reparos en realizar la compra, generando una insatisfacción a medio plazo que detenga ventas futuras.  Un plan de ventas siempre genera una reacción directa de la fuerza de ventas y en muchos vendedores, se producirán actuaciones de optimización de la satisfacción propia anteponiéndolas al interés de la empresa y del cliente. La conclusión del ensayo de la Universidad de Stanford, no es contraria a los objetivos incentivados con dinero, sino que sugiere que dada la accesibilidad de datos disponibles en las empresas hoy en día, se debe estudiar si en cada caso concreto debe incentivarse la acción de ventas y cómo. Puede resultar que incentivos distintos de los económicos sean más eficaces. Considerando la aportación de los estudios de los que creen que el dinero empleado como motivador de las ventas, produce distorsiones e interfiere en la ejecución de la estrategia  empresarial, hay otros métodos para impulsar la consecución de mayores resultados.

Además de la autocomplacencia por el objetivo alcanzado, son instrumentos de motivación, distintos del dinero asociado a la cuota tales como (3):

-          Reconocimiento y comunicaciones en público

-          Clasificación según resultados

-          Vacaciones o tiempo libre

-          Premios en especie (Viajes, cenas, asistencia a eventos, etc.)

-          Apercibimiento o advertencia por incumplimiento

Sin menoscabo de lo anteriormente dicho, la abrumadora práctica empresarial y la gran mayoría de los estudios sobre motivación de las fuerzas de ventas indican que el mayor motivador es al día de hoy el dinero asociado a resultados. Se dice que las tres cuartas partes de los vendedores consideran que su mejor motivador de carrera es el dinero (4). De igual modo,  se puede concluir que es dudoso que se pueda armar un equipo triunfador de vendedores  sin acudir a la motivación económica. Realmente,  las compañías que mejor pagan a sus vendedores son las que atraen a los  mejores equipos  comerciales.

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(1)    Geoffrey James en el post de 25 de agosto 2010 en BNET-Sales Machine titulado Why Sales Goal and Diets Don’t Work  http://www.bnet.com/blog/salesmachine/why-sales-goals-and-diets-dont-work/11650?tag=content;drawer-container

(2)    Dirigido por el professor Harikesh Nair  y reseñado en Stanford Knowledge Base el 13 de agosto 2010  http://www.stanford.edu/group/knowledgebase/cgi-bin/2010/08/17/eliminating-sales-quotas-may-stimulate-profits/

(3)    Dave Kurlan el 14 de Julio 2009 5 Ways to Motivate Your Salespeople en su blog Understanding the Sales Force http://www.omghub.com/salesdevelopmentblog/tabid/5809/bid/9981/5-Ways-to-Motivate-Your-Salespeople.aspx

(4)    Eliot Burdett en el post de Are Sales Reps Motivated by Money de 9 de marzo 2010 en el blog Peak Sales Recruiting http://peaksalesrecruiting.com/are-sales-reps-motivated-by-money/

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La medición frecuente de resultados

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El sistema de medición de resultados debe estar automatizado, esto es: los resultados estarán  asequibles sin necesidad de encargarlos ex profeso, pues periódicamente habrá un sistema informático comprometido a proporcionarlos. La automatización será regular de modo que el director de ventas y todo el equipo deben tener acceso frecuente a los resultados. Frecuentemente significa que  dependiendo del tipo de ciclo de ventas, la periodicidad de la actualización debe ser diaria, semanal  y como máximo mensual. La actualización regular y sin esfuerzo de los resultados, como la hélice o la escalera de caracol, que se repite en cada ciclo, hace que se familiarice todo el equipo con el método de revisión y que analizar el progreso llegue a ser un trabajo habitual y que con el tiempo puede llegar a provocar expectación por conocer el avance realizado en cada ciclo. La excelencia en la ejecución repetida del control de resultados, llevará a mejorarlos.

La granularidad (el detalle) de la información de resultados por vendedor y por  producto,  permite analizar las desviaciones con relación al plan y realizar, selectiva e incluso individualmente, acciones correctoras para recuperar la desviación si es por defecto (1) y asistir al equipo de ventas cuando las causas son debidas a una ejecución imperfecta de la estrategia. En nuestra mejor experiencia, los objetivos se alcanzan por el cumplimiento preciso de la estrategia marcada, no por el acierto de acciones afortunadas o esporádicas.

El análisis repetitivo de los resultados, periódicamente antes que se complete el ciclo temporal,  ayuda a realizar una gestión de personal de ventas más ágil, facilitando el sistema de pagos de incentivos y poniendo a vistas de los beneficiarios (los vendedores) los incentivos que han devengado y los que tienen a su corto alcance. La cercanía de las comisiones y su pronta liquidación son un motor formidable para acelerar los negocios (2).

Como el plan de incentivos de ventas debe estar alineado a la estrategia global de la empresa y ser una herramienta decisiva para su ejecución, la producción frecuente y la distribución de resultados permite validar si el plan de ventas es acertado y en su caso realizar los ajustes requeridos.

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(1)     Paul McCord en el post de 10 de agosto 2010 Mark Twain Was Right – Numbers Lie en el URL Sales and Management Blog http://salesandmanagementblog.com/2010/08/10/mark-twain-was-right-numbers-lie/

(2)     Jay Goltz en New York Times de 10 de agosto 2010 Do Salespeople Make Too Much Money ?  http://boss.blogs.nytimes.com/2010/08/10/do-salespeople-make-too-much-money/

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10/08/2010 20:40 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Las comisiones de ventas en época de recesión

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La influencia real de un puesto o papel de ventas para cerrar las transacciones induce una determinada mezcla de sueldo fijo y sueldo variable (pay mix). Así por ejemplo  los roles  de vendedores poco dependientes del soporte técnico y administrativo,  tendrán una mezcla 60/40 (esto es 60 % en sueldo fijo y 40 % en variable si se consigue el objetivo al 100%) y en puestos de mayor dependencia o menor influencia en la venta la mezcla será 70/30 u 80/20. Esta es la práctica en los mejores esquemas de incentivos por resultados (1).

Cuando la incertidumbre y la contracción de la demanda hacen que no se alcancen los objetivos de manera continuada, las comisiones se estrechan por fuerza del sistema de incentivos (sales incentive plan) y consecuentemente disminuye el interés y la motivación de la fuerza de ventas, especialmente cuando la razón de no conseguir los objetivos es debida a causas externas.

Si  esta situación es duradera, surgirá una petición para actuar sobre la mezcla salarial y subir la base a todos los puestos, de modo que los que estaban en un esquema del  60/40 pasan a 70/30 y así hasta llegar a los puestos de 80/20 que pasarían al 100 % fijo, abandonando la situación de incentivos (2). Este movimiento si bien alivia la tensión salarial de los puestos de ventas, puede ser contraproducente porque todo el sistema de incentivación pierde parte de su eficacia y supone un abandono  de la estrategia  comercial así como una señal de debilidad y abandono para la clientela y la competencia. Quizás sea tácticamente más recomendable, optar por alguna de estas otras acciones:

-          Incentivación en bloque al equipo (3). Que disminuye el riesgo individual y hace que cuando la probabilidad de  cerrar una venta es más baja ésta se comparta por todo el equipo lo que amortigua la tensión y equilibra los incentivos; si bien hay que sopesar que no decaiga el compromiso de los participantes y que no cree desilusión o envidia cuando la participación en el éxito sea vista como desigual.

-          Premios puntuales por logros concretos (4) No produce distorsión apreciable ni tiene que generar expectativas para periodos sucesivos, si se anuncian premios circunstanciales tipo SPIFFS, fuera y encima de los incentivos normales como las ventas de un nuevo producto o ganar nuevas cuentas; esto es,  a través de premios en metálico asociados a objetivos puntuales no excluyentes se mantiene la tensión y el compromiso de la fuerza de ventas, proporcionándole un  incentivo complementario.

-          Ajuste del objetivo, acercándolo o reduciéndolo (5). De forma excepcional, dependiente del nivel de reducción del mercado hay industrias donde se practican ajustes de objetivos para mantener la motivación de la fuerza de ventas. Conviene tener planteado qué casos son susceptibles de ajuste y que nivel de aprobación se requerirá. Se citan casos donde hay una cultura de compartir donde se acepta que una reducción de objetivo supone al mismo tiempo un incremento del objetivo en otro grupo de la empresa. Aunque no existe una regla orientativa, pueden considerarse razonable que una caída del mercado de un 20 % genera un ajuste del 10 % en el objetivo individual (2:1)

El principio general que debe prevalecer es que los incentivos se ganan por los resultados y si éstos no han llegado durante el periodo, no se pueden sustituir por argucias que los compensen. En compañías donde hay planes mixtos pagando incentivos por resultados y comportamiento, se observa a lo largo del tiempo (6) que la discrecionalidad invalida la estrategia perseguida y se produce una falta de motivación generalizada y desarraigo de los mejores elementos de la fuerza de ventas, dado que las ganancias individuales se mantienen constante  a pesar de considerable variación de los resultados de un periodo a otro.

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(1) Culpepper and  Associates recoge en septiembre de 2009 varios tipos de mezcla por puesto:  Ventas Presenciales 60/40; Televentas y Ventas de Especialistas de Producto 70/30; Desarrollo de Negocio y Soporte Técnico 80/20 y Directores de Ventas 65/35 (Culpepper Pay Practices Survey basado principalmente en EE.UU.  Septiembre 2009) http://www.shrm.org/hrdisciplines/compensation/Articles/Pages/SalesPayMix.aspx

(2) Donya Rose en su post How Economic Uncertainty is Affecting  Pay Mix de 5 de marzo 2010 en The Cygnal Group  http://cygnalgroup.com/how-is-the-economic-uncertainty-affecting-pay-mix/

(3) Ann Bares en Whyfore, Wherefore Team-based Sales Incentives en el blog Compensation Café el 22 de enero 2010 http://compforce.typepad.com/compensation_cafe/sales-compensation/

(4) Jerry Colletti y Mary S Fiss en su “short” What to do in times of business uncertainty ? http://www.collettifiss.com/shorts/Compensation_Change_Strategies.pdf

(5) Scott Barton el 4 de mayo 2010 en Sales Comp Insights en su post: Dissaster Recovery http://salescompinsights.com/2010/05/04/dissaster-recovery-having-a-plan-in-place-for-quota-adjustments/

(6) Donya Rose en su post Rewarding Behaviors vs. Rewarding  Results de 15 de marzo 2010 en The Cygnal Group  http://cygnalgroup.com/rewarding-behaviors-v-rewarding-results-results/

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10/06/2010 17:54 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.

La facturación es vanidad, el beneficio es vitalidad

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¿Qué se debe incentivar la facturación o el beneficio? El dicho del contable es: Turnover is vanity, profit is sanity (Las ventas son presunción y el beneficio es la salud de la empresa).

Incentivar ni la facturación, ni el beneficio, basta incentivar el cumplimiento del trabajo bien hecho. Todo plan de incentivación genera resultados y en una organización con una gestión bien implantada, al lanzar los objetivos, la fuerza de ventas debe encarar  las oportunidades, cultivar la relación y cerrar la venta.  Por eso, algunos analistas (1) ven que hay algo de azar en incentivar por resultados cuantitativos, por lo que sería más razonable pagar al vendedor por la calidad del cumplimiento del proceso de ventas; suponiendo que es factible de ser evaluado el grado de cumplimiento.  Esta posición que es incentivar la calidad o el cumplimiento es minoritaria.

La inmensa proporción de la práctica empresarial es que el  vendedor incentivado maximiza los resultados. ¿Pero qué resultados (2)? En una situación extrema, el director general prefiere que el vendedor se concentre en realizar la venta, pues el ejecutarla ya es cosa de los escalones de soporte que se ocuparan de hacerlo en condiciones de rentabilidad. Por eso el director general vota por un sistema de incentivos basado en facturación. Por el contrario, el director financiero estima que con las herramientas de CRM disponibles, puede el vendedor conocer la rentabilidad de la operación y debe estar alineado con la misión de la empresa de ampliar el beneficio.

Observando la práctica de la estructura de los  incentivos, podemos recomendar basarlos en facturación o cifra de ventas para  sectores o nichos de mercado en crecimiento o desarrollo,  para empresas de margen alto (o beneficio bruto, esto es: ventas menos coste de ventas), cuando la política de ventas se basa en precios fijos o al menos no sujetos a ser descontados por la organización de ventas. Serán necesariamente basados en facturación o cifra de ventas cuando el sistema informativo sea sencillo y no sea posible mostrar al vendedor el beneficio de cada venta. Por razones de armonía dentro del equipo de ventas, es recomendable basar el incentivo en facturación y no en beneficio, cuando los territorios asignados a cada vendedor sean desiguales y los  márgenes por operación sean  notablemente diferentes para cada cliente o transacción.

Por el contrario, serán susceptibles los incentivos basados en beneficio o margen si (3):

  • Tenemos un mercado maduro
  • La fuerza comercial tiene cierta flexibilidad para marcar precios
  • El sistema informativo muestra clara e indudablemente los márgenes por operación
  • Los territorios  de venta son equivalentes para todos los vendedores

 

Pero unos incentivos de venta basados en beneficios constituyen una práctica de riesgo. Se conocen casos (4) donde la exigencia de claridad excede las ventajas proporcionadas por un sistema basado en beneficio y tras un periodo de prueba, se vuelve a la incentivación por ventas (que es considerablemente  más fácil de aplicar).

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(1)     Tibor Shanto el 8- 1-2010 en Commission plans that do what they are meant to : Drive Execution en Sales Bloggers Union  http://www.salesbloggers.com/2010/01/commission-plans-that-do-what-they-are-meant-to-drive-execution/

(2)     Geoffrey James el 24-3-2010 en su post Sales Commissions: Revenue-based or Profit–based ? en el blog BNET/Sales Machine http://blogs.bnet.com/salesmachine/?p=9154&page=2&tag=col1;post-9154

(3)     Eleanor Beaton en Profit Magazine Abril 2008 su artículo: Pay for Profit http://www.canadianbusiness.com/entrepreneur/sales_marketing/article.jsp?content=20080501_198707_198707 

(4)     Andris A. Zoltners y otros. The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation. Amacom. Nueva York. 2006. Pág. 203.

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29/03/2010 12:05 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.

El sistema de incentivos de ventas

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La estrategia de nuestra empresa y el tipo de mercado prescriben qué sistema de incentivación de ventas es el más apropiado.

Dejando aparte el sistema de comisión pura, sin ningún tipo de salario básico, los sistemas utilizados son  los que sobre un salario fijo se añade un incentivo basado en las ventas realizadas; los más comunes son dos (1): el que llamaremos de comisión (Commission Plan) y el que llamaremos de objetivos (Bonus Plan).

 El sistema de comisión consiste en un porcentaje, generalmente inferior al 2 %, sobre la cifra de ventas.  Este sistema es apropiado cuando los ciclos de venta son cortos (durando unos días; siempre menos de un trimestre) y los clientes potenciales son numerosos y distribuidos de forma regular entre los vendedores que trabajan con poco soporte de la compañía.  

El sistema de objetivos consiste en un incentivo basado en el porcentaje de consecución de un objetivo. Este sistema es más complejo y es más consistente con los objetivos de la compañía (2). Será apropiado cuando los ciclos de ventas sean largos, predecibles  y la venta siga un proceso donde se requiera una participación intensa de soporte (de modo que los gastos de ventas son mayores que en caso anterior y deban ser soportados por unos objetivos de negocio).  El mecanismo es poner un incentivo,  que asumamos es el 40 % de salario total (por ejemplo 400 €), que se gana en proporción a la consecución del objetivo; esto es, si se consigue el 100 % del  objetivo, se devenga todo el incentivo (en el ejemplo:  400 €) y si se consigue el 120 % del objetivo, se devenga el 120 % del montante de incentivo (en el ejemplo 480 [= 1,2*400]) o si se alcanza sólo el 70 % del objetivo, se devenga el 70 % del incentivo (en el ejemplo 280[=0,7*400]. Las variaciones de este sistema van desde mínimos requeridos o umbrales  (threshold) hasta deceleradores o aceleradores en función de que se alcance un exceso del objetivo.  Igualmente, este sistema es susceptible de conllevar incentivos basados en varios objetivos simultáneos; como son la facturación y los beneficios. Tampoco es infrecuente primar diferentemente cada línea de producto; como son los productos nuevos y los antiguos, etc.

El sistema de objetivos permite una mejor ejecución de la estrategia comercial pero requiere más soporte de implantación para que el plan de incentivación sea una auténtica herramienta de dirección.

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(1)     Andris A Zoltners y otros en Bonus plans o Commission plans? en el post publicado en el portal WorldAtWork  http://www.worldatwork.org/waw/adimComment?id=31661

(2)     Bob Maladruccolo en su blog Sales Force Effectiveness Consulting desarrolla abundantes variables a ser tenidas en cuenta. http://blog.salesforceeffectivenessconsulting.com/

 

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Motivar sin comisiones

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Lo mejor del día es comprobar como progresan los asuntos (HBR January 2010).

 

 

 

PROGRESO DEL TRABAJO

En ambientes universitarios se han publicado trabajos científicos  sobre la eficacia de acciones de motivación no monetarias.

Aunque en estudios y encuestas a directivos aparece en primer lugar que el reconocimiento por la dirección es lo que más motiva, se demuestra en estudios realizados sobre empleados de oficina que el progreso  personal es más motivador. Efectivamente en un trabajo de campo realizado por la  Profesora de Harvard Teresa  M. Amabile y su colaborador Steven Kramer (1), basado en 12000 observaciones,  demuestra que cuando el empleado tiene un buen día  (esto es,  tiene más motivación), lo que más recuerda es haber constatado el progreso en su trabajo. Por lo que se deduce que la sensación de progreso es lo que más motiva.

La recomendación que se deriva de este estudio es que hay que facilitar a los empleados todo lo que ayude a progresar, como pueden ser claridad de objetivos, soporte de herramientas y libertad de acción en el desempeño. Igualmente será motivador si se facilitan mediciones precisas y de forma instantánea para apreciar el progreso diario.

MOTIVADORES INTRÍNSECOS

Un autor  norteamericano, Daniel Pink, en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us , cita casos reales de Google, 3M, el fabricante de zapatos  Zappos y la compañías tecnológicas  Meddius y la australiana Atlassian donde se constata que cuando se crean determinadas condiciones de trabajo, se ven óptimos  resultados a medio plazo y se fomenta la creatividad (2). Para Pink una vez que se satisface un nivel salarial decente,  hay tres factores que motivan extraordinariamente, son factores o motivadores intrínsicos:

  • Autonomía en el trabajo
  • Dominio y maestría laboral
  • Sentimiento de propiedad de  objetivos  más  amplios

 

TROFEOS, PREMIOS Y BONOS REDIMIBLES

Adicionalmente a estas motivaciones por organización o intangibles,  hay una vía de remuneración, distinta de la comisión o el incentivo en dinero, pero que si produce un coste contable. Igual que la comisión, está generalmente ligada a objetivos cuantificables. Consiste en  que cuando se alcanza el objetivo deseado,  genera créditos o puntos que se redimen discrecionalmente de una lista de objetos o servicios. Son esquemas de motivación similares a los esquemas de fidelización del comercio (tipo tarjeta “Travel club” y similares).

Estos esquemas de incentivación, distintos de las comisiones,  superan a éstas porque tiene un sentido de premio o trofeo, cuyo recuerdo tiene un atractivo y una motivación. Estos premios no suelen aplicarse a satisfacer las necesidades habituales, atendidas con el sueldo básico o las comisiones dinerarias, por lo que perduran como factor motivador.

Tiene el inconveniente de la carga fiscal que acarrea, como remuneración en especie; a la postre  encarece el premio, si finalmente es asumido por la empresa abonando el  impuesto al empleado.

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(1)    Teresa M.Amabile y  Steven J. Kramer  en HBR January-February 2010. The HBR List: Breakthrough Ideas for 2010 http://hbr.org/2010/01/the-hbr-list-breakthrough-ideas-for-2010/ar/1

(2)    Daniel Pink entrevistado en Time, el  12 -1- 2010 en el  artículo titulado What fuels good work ? http://www.time.com/time/business/article/0,8599,1952993,00.html y en Fortune 8-1-2010 http://money.cnn.com/2010/01/07/news/daniel_pink.fortune/index.htm

 

 

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01/02/2010 18:05 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Medición de resultados

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Un proceso  bien sincronizado de medición de resultados de ventas ayuda a mejorar los resultados en el siguiente ciclo, pues la medición está enlazada con las funciones de

Finanzas:  Contando con los resultados de ventas y las comisiones que genera de manera inmediata, ayuda a reservar la partida apropiada de la cuenta de pérdida y ganancias y evita incorporar cantidades excesivas a los resultados económicos. El cierre contable será más real, evitando reservar unas comisiones excesivas o insuficientes que erosionen impropiamente la imagen de los resultados de negocio.

Igualmente conocer la cantidad exacta a abonar como comisiones, facilita la labor de tesorería para preparar físicamente las comunicaciones de pago y la disposición del numerario.

Recursos Humanos:  Si  la función de Recursos Humanos puede contar con los resultados de ventas en el momento mismo en que los resultados está disponibles, incorpora todo el proceso de valoración del desempeño al mismo ciclo económico en que se produjo la venta y evita retrasar al siguiente ciclo, tanto la necesaria evaluación de la actividad personal como  la ejecución de la política de promociones.

Dirección de Ventas: Para dirigir a los vendedores, reorganizar, si es necesario, y para reajustar el despliegue es de vital importancia contar de forma inmediata con los resultados tanto en forma de porcentaje de consecución como en forma de dinero efectivamente percibido.

En el proceso completo, tanto los detalles de la paga de las comisiones (que deberé emitir la función de financiera) como la evaluación y eventual ajuste por promoción (gestionado por la función de personal) deben llegar a poder de los empleados de ventas inmediatamente después del cierre del ciclo, pues facilitará la motivación al tener la recompensa ganada inmediatamente después del esfuerzo.  Un reconocimiento proporcionado mediante la distribución rápida de las comisiones es la mejor forma de gestionar el coste que estas suponen a la empresa. No hay que olvidar, que unas comisiones debidamente publicitadas dentro del plan de incentivos, son vistas por la fuerza de ventas como un derecho adquirido y la demora en distribuir esos incentivos , los convierten en motivo de insatisfacción e inacción.

El especialista de compensación de ventas Michael Meisenheimer resumía que la función de incentivación de ventas está administrada entre las funciones antes citadas de esta manera

31 % por Ventas,

21 % por Finanzas,

17 % por Recursos Humanos y

31 % de forma compartida o  sin identificación funcional clara.

Seguramente por  razones de inercia organizativa o de contrapeso y control, en cada empresa hay una asignación que justifica la elección (1). Lo que se debe establecer es un proceso como el descrito, donde se asegure: la rapidez y que los mismos datos sean compartidos simultáneamente por todas las funciones implicadas y los beneficiarios.  La conclusión de Meisenheimer es que se observa la tendencia que la administración de los planes de incentivación es hacia la consistencia entre aplicaciones y la centralización (2).

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                (1) Una administración compartida se recomienda por Matt Tyre, que recalca la importancia de la coordinación y la necesidad de rapidez en los pagos de incentivos http://www.salesresourcegroup.ca/blog/2009/09/who-really-owns-sales-compensation.aspx

(2) Publicado en Leapcomp,  blog especializado en incentivos de ventas, el 21 octubre 2009   http://leapcomp.com/

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07/12/2009 10:32 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Tendencias de los planes de incentivos de ventas para 2010

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Situación actual

Dado que los objetivos de los equipos comerciales impuestos a lo largo de 2009, en la mayoría de los sectores,  han resultado demasiado ambiciosos y en general no han sido alcanzados, nos encontramos con que  las comisiones de los vendedores a lo largo de 2009 han sido inferiores a lo esperado. Es decir, la fuerza de ventas se haya en una situación de desmotivación.

Para aliviar esa falta de motivación y evitar que la organización comercial  adopte una actitud pasiva, las compañías han reaccionado (1) ajustando las cuotas de los vendedores una vez ya dentro del periodo, usando discrecionalmente bonos para compensar situaciones puntuales y el recurso a spiffs  (Special Payment Incentive for Fast Sales)  (2) o concursos entre vendedores.

 

Tendencia para 2010 (3)

La tendencia en los planes que se contemplan para 2010 es  apuntar un pequeño crecimiento de cuotas sobre 2009.

Al mismo tiempo, se observa la tendencia a relacionar más el incentivo con la rentabilidad. Esto es, dando más foco a objetivos de rentabilidad sobre objetivos de ingresos o de crecimiento de negocio.

Para no obviar el punto de partida de que se necesita motivar a los comerciales, que no fueron bien incentivados en 2009, se aprecia  que los programas de incentivación serán mejorados, en los siguientes aspectos:

a)      Haciéndolos más claros y directos, acercando la fecha de liquidación a la fecha de vencimiento de la cuota.

b)      Simplificando las actividades de la fase de despliegue de cuotas, dado que las incertidumbres hacen que la  planificación de territorios sea cuestionable.

c)      Planeando un ratio de pago más elevado, de modo que el porcentaje de la población que alcanza el 100% sea más alta que el año anterior; esto es, distribuyendo las cuotas  de modo que se alcancen por más participantes.

d)      Alineando los elementos que generan incentivos (measurable elements) a las tareas que realmente interesa que constituya el foco del comercial; es decir, desestimando otros objetivos más superfluos y no tan directamente ligados al beneficio.

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Notas

(1) Towers Perrin and Synygy – Release Survey Findings on Sales Incentive Plan Design and Governance in the Pharmaceutical Industry. Nota de prensa 4 noviembre 2009.

(2) Los spiffs son de corta duración, son premios de distribución rápida y se implantan en auxilio de problemas puntuales que requieren una solución táctica.

(3) Encuesta realizada en Noviembre de 2009, por la asociación World at Work, citada en la Newsletter de Noviembre de Jerome  A. Colletti and  Mary S. Fiss: http://www.collettifiss.com/sales.aspx

 

 

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20/11/2009 11:32 efdaza Enlace permanente. Compensación de Ventas No hay comentarios. Comentar.


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