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Se muestran los artículos pertenecientes al tema Previsiones de Ventas.

El porqué del cliente

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La proliferación de alternativas y la facilidad para conocerlas a través de las posibilidades que existen de comunicación y movilidad hacen que en el acto de la venta, el poder haya pasado a pertenecer abrumadoramente al comprador (1). Un comprador informado sigue su propio camino en el proceso de decisión. Al trastocarse tan evidentemente los roles, posiblemente el vendedor deba adquirir unas habilidades nuevas para ser de utilidad.

La característica más afectada por el cambio será la credibilidad de la previsión de venta,  dado que ni el ritmo ni el sentido de fin del proceso de venta está a la vista del vendedor. Antes, con cierta holgura el vendedor podía comprometer unos volúmenes y unas fechas que resultaban decisivas para la fabricación y las finanzas de la empresa. En la actualidad, hacer previsiones con la visión que tiene el vendedor es como conducir un vehículo con la guía del espejo retrovisor.

La doble misión del vendedor es conseguir realizar la venta y conseguir que sea ahora (2). Tener la certeza de la venta porque el cliente ha pronunciado un “lo quiero” es contentarse con hacer la mitad del camino. La meta es conseguir cerrar el trato ahora. Un comprador puede tener muchos deseos y medios limitados, por lo que nuestra venta puede quedar preterida en un segundo o enésimo plano. La intensidad del deseo es la que consigue el cierre. Conociendo el porqué del deseo, sabiendo qué necesidad se va a satisfacer o qué mal se va a evitar, el vendedor ayudará a tomar la decisión. Si se sabe qué quiere el cliente está bien, pero es insuficiente si no se sabe porqué o para qué lo quiere. Con estas respuestas podemos empujar para que el deseo se trasforme en decisión.

El conocimiento que tiene el comprador de las alternativas disponibles le procura poder en el proceso,  mientras que por el contrario la intensidad del deseo de comprar disminuye ese poder y lo transfiere al vendedor (3). En el nuevo escenario, donde la información es abundante y conseguirla es barata, las habilidades que debe desarrollar el vendedor se sitúan en acentuar el deseo de cambiar y apelar a los beneficios que reportará la venta.

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1                 Paul J. H. Shoemaker en INC publicó el 25 de abril de 2013 el artículo “5 Ways To Know What Your Customers Wants Before They Do”  http://www.inc.com/paul-schoemaker/5-ways-to-know-what-your-customer-wants.html

2                 Jim Keenan en Top Sales World el 26 de abril de 2013 publicó el artículo “Urgency and Want (Forecasting)” http://topsalesworld.com/blog/resources/urgency-and-want-forecasting/?

3                 Kevin Davis en el portal Business Know How tiene publicado un artículo titulado “ Eight Sources of Power in a Sales Negotiation” http://www.businessknowhow.com/marketing/eightsourcesofpower.htm

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28/04/2013 11:33 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Cartera de oportunidades

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Para que la cartera de oportunidades (pipeline) tenga utilidad dentro del proceso de ventas, no debe limitarse a exhibir una lista ordenada de clientes. Tampoco se trata de tener solamente una lista valorada de posibles ventas. La cartera de oportunidades debe ser una relación valorada de posibles pedidos, asociada a la fase del proceso de ventas en que se encuentra, su fecha esperada de resolución y la probabilidad de que el resultado sea un pedido en firme para nosotros (1).  

Si la cartera no progresa y las fechas previstas de pedido son continuamente sobrepasadas, es porque la gestión de la cartera es incorrecta y alguna o varias de estas causas pueden estar presentes (2):

* Red de seguridad para el equipo de ventas

* Optimismo injustificado

* Demostrar actividad

* El presunto comprador mostró cierto interés

* La buena relación que se mantiene con la cuenta

* El comprador está comprando estos productos en la competencia

* Es una cuenta importante o clave que hay que tener en cartera.

* Se ha suplido con buena voluntad la falta de fechas dadas por el comprador  

Realmente cuando el proceso de ventas está iniciado sin una buena cualificación, sobre las claves de la compra, no es posible manejar eficazmente la cartera de oportunidades. Estas claves son:

la capacidad o presupuesto

la autoridad para decidir

la necesidad (pain)

el tiempo adecuado

la confianza o deseo de comprarnos a nosotros

Dado que un objetivo de cualquier metodología de proceso de ventas es tener todas las funciones coordinadas para que se actúe eficazmente; así la fábricación y la logística esperarán el pedido en fecha, la tesorería planeará el acopio de materiales en el tiempo previsto, y así todos. Es vital, que de la cartera de oportunidades puedan deducirse previsiones ajustadas. Para ello, el realismo no se basará en la prudencia de las fechas incorporadas, sino en incluir el ciclo en que se mueve el comprador (buying cycle) más que en incorporar el voluntarista ciclo de ventas (3). ¿De qué sirve, apresurar las fechas y marcar como fin del proceso - esto es, como fecha de pedido- la fecha en que habremos terminado las fases de la venta? No debemos inducir a error, confundiendo nuestra capacidad para terminar en una fecha, con el tiempo del proceso de compra. Lo que se necesita es saber cómo ve el comprador su toma de decisión y cuándo va a estar listo para realizar el pedido. 

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Gráfico: Gestión de Oportunidades de Dealmaker ®

1 - Aaron Prickel en el blog de Lushin and Associates el artículo Pipeline or Pipe Dream de fecha 5 de marzo 2012 http://lushin.com/pipeline-or-pipe-dream/

2 - Dave Kurlan el 7 de marzo 2012 en el blog Understanding The Sales Force el post Getting Sales Decisions: Why Salespeople Struggle? http://www.omghub.com/salesdevelopmentblog/tabid/5809/bid/79186/Getting-Sales-Decisions-Why-Salespeople-Struggle.aspx?

3 - Charles Besondy en su blog The Sales Funnel Fanatic publicóel 10 de octubre 2011 el post How Long Is Your Runway ?  http://funnelfanatic.wordpress.com/2011/10/10/how-long-is-your-revenue-runway/

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18/03/2012 20:16 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.


Claves para una exitosa reunión de ventas

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La reuniones de ventas son necesarias para dirigir la actividad de los vendedores. La mejor práctica es llevar un ritmo de revisión con carácter semanal.  Se sugiere que se realice a final de semana, para no interferir con el impulso que se trae al comienzo de la semana. Las reuniones de ventas tienen por objetivo principal motivar (1) y conseguir mayor eficacia en la acción de ventas, así como actualizar la previsión (forecast). Como la rutina puede convertir la revisión en ineficaz, conviene usar la tecnología para proporcionar concisamente los datos relevantes al equipo de ventas, de manera actualizada de forma que no se desperdicie el tiempo de ventas en componer la situación de partida o discutir sobre impresiones. Con la tecnología disponible, deben disponerse de tres bloques de datos o situaciones fácticas (2), para convertir la reunión en un instrumento, donde el diálogo sea constructivo para aumentar la productividad y corregir las orientaciones de riesgo. Los bloques son:

1)      Dónde estás  (Where you are).  Es presentar los resultados frente al objetivo o la previsión anterior.

2)      A dónde te lleva (Where you are headed). Dado el embudo de oportunidades y la tendencia con su razón de conversión se puede proyectar un punto de destino.

3)      Qué ha cambiado desde la última reunión (What’s changed). Es ver de manera dinámica, comparando la situación actual con la anterior y analizando cómo, cuánto y porqué han crecido los resultados desde la última sesión.

Como resultado concreto de la reunión debe obtenerse un plan inmediato con las acciones discutidas y una previsión cuantitativa (forecast).  Cuando el empleado compromete  una previsión de negocio del vendedor con la dirección de ventas se hace cargo o acepta  su porción del negocio. Es hacerse dueño del su futuro y manejar el destino (3). 

La actividad de ventas no puede reducirse a una magnitud cuantificable (4), pero por otro lado si la relación comercial no se mide con números, la eficacia y los resultados pasan a ser una dimensión etérea donde la opinión se convierte en un árbitro, posiblemente venal, del progreso.

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(1)    Grant Cardone publicó el 21 de febrero 2010 en The Huffington Post el post Sales Meetings that Motivate http://www.huffingtonpost.com/grant-cardone/sales-meetings-that-motiv_b_470695.html

(2)    Barbra  Gago el 2 de septiembre 2010 3 Tips: Running a Successful Weekly Sales Meeting  http://cloud9analytics.com/2010/09/02/3-tips-running-a-successful-weekly-sales-meeting/

(3)    Todd Youngblood  en su blog Todd Youngblood’s SPE el 2 de septiembre 2010  el post Shut-up and do your forecast http://ypsgroup.com/blog/process-thinking/shut-up-and-do-your-forecast%E2%80%A6/

(4)    Roger Martin el 24 de marzo 2010 publicó The Secret to a Meaningful Customer Relationship  en el blog HBR http://blogs.hbr.org/martin/2010/03/the-secret-to-meaningful-custo.html

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05/09/2010 11:39 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Atinar en las previsiones de venta

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Una de la herramientas más necesarias para conseguir eficacia en la acción de ventas es la previsión (forecast) de ventas. Su precisión mejora la fiabilidad de entrega que a  su vez incrementa la satisfacción del cliente y las ventas subsiguientes;  así como un ahorro considerable de costes de producción a través de mejor manejo del proceso logístico de fabricación y distribución, reduciendo todo lo que implican los gastos  financieros y operativos de  almacenaje e inventarios. Para ciertas organizaciones que están cotizadas en las bolsas de valores, exageradamente se dice que es más importante acertar en la cifra de facturación que aumentar las ventas (1).

Investigaciones sobre la bondad del método de previsión de ventas indican que, en general,  las empresas están descontentas sobre los resultados (2), dada la importancia que se da a contar con un método preciso de previsión.

 En casos, se utilizan criterios subjetivos y puramente valorativos.  Para la empresas que fabrican bajo pedido y manejan el embudo de ventas como modo de gestionar las oportunidades, hay un método para andar por casa, que consiste en pedir una cartera de oportunidades de tres a uno; si se tiene el objetivo de ingresar 100, se necesita una lista de oportunidades de 300 (3 x 1), asumiendo que la razón de transformación de la lista de oportunidades es un 33%.  

Si bien la tarea de prever no es una ciencia exacta, la previsión  mejora a través de criterios objetivos más detallados, como éste que sigue en un ejemplo para 6 oportunidades de la A a la F:

Periodo Siguiente (S):

Oportunidad A  por 100 en fase de calificación. Se computa al 25% por 25 (100 x 0,25)

Oportunidad B por 40 en fase de propuesta. Se computa al 50 % por 20 (40 x 0,50)

Oportunidad C por 50 en fase de negociación. Se computa al 75 % por 35 (50 x 0,75)

Total previsión para S:  80  a partir de una cartera de 190, lo que supone una razón de transformación (win rate) del 42,1 %

Periodo que Sigue al Siguiente (S+1):

Oportunidad D  por 100 en fase de identificación. No se considera  (100 x 0,00)

Oportunidad E por 60 en fase de propuesta. Se computa al 50 % por 30 (60 x 0,50)

Oportunidad F por 30 en fase de negociación. Se computa al 75 % por 22,5 (30 x 0,75)

Total previsión para S+1:  55,5  a partir de una cartera de 190, siendo la razón de transformación del 29,2 %.

Como en el ejemplo anterior, para unos es más manejable usar factores de probabilidad (odds ) fijos, según la fase del ciclo, lo que supone una simplificación grande pero en casos es suficiente. Para otros, hay que introducir factores variables, más o menos  objetivos basados en datos históricos de  sector, cliente, territorio, estación del año, etc. o bien en criterios de ocasión como son la urgencia del cliente y sus criterios de decisión o la fuerza de nuestra propuesta (3).

Indudablemente será superior el método de previsión que contenga un mecanismo de retroinformación, consistente en  medir e informar de las desviaciones.  También debe considerarse incorporar la rendición de cuentas (accountability), de forma que cada vendedor, director de cuentas o director de ventas sea responsable de sus previsiones. Por último, se utiliza el concepto de planificar por consenso (consensus meeting) (4), de forma que lejos de encumbrar una opinión individual o funcional, se toma lo mejor de la previsión de la dirección de ventas, operaciones, finanzas y otros, de modo que de forma colaborativa se gana precisión en la previsión y unidad de acción, al considerar más puntos de vista puestos todos en común simultáneamente.

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(1)    Ian Brodie el 17 de febrero 2009 publicó el post  Optimism vs. Accuracy –  The Rainmaker Paradox en el blog  de su nombre http://www.ianbrodie.com/mindset/optimism-accuracy-rainmakers-paradox/

(2)    Donal Daly en el post The Results Are In (and it’s not pretty) en el blog Sales 2.0 Network el 13 de mayo 2010 http://sales20network.com/blog/?p=624

(3)    David Brock el 16 de julio 2010 en su blog Partners in Excellence el post The Most Used – Useless Metric in Sales http://partnersinexcellenceblog.com/the-most-used-useless-metric-in-sales/

(4)     Steelwedge Software en Forecast Accuracy Measurement  en el blog Perspectives on Sales & Operations Planning el 22 de junio 2010 http://www.steelwedge.com/blog/forecast-accuracy-measurement.html


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Informes de venta

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Como las relaciones con clientes son la vida y el futuro de la empresa es crucial que ésta esté informada regularmente del estado de esas relaciones con los clientes. Cada empresa y cada relación tendrá su peculiaridad y todos los informes no serán iguales.

Habrá un nivel básico de información que hay que distribuir de manera cíclica, sea trimestralmente o mensualmente, para que la dirección general y  las funciones básicas como producción y logística, financiación, recursos humanos, comunicaciones y marketing tengan la información de situación de primera mano (1).

Un nivel más profundo será necesario, con las mediciones oportunas, que avisen si hay progreso o retroceso en la relación. Estas mediciones serán índices que pronostiquen  el  futuro.  Los mejores informes de venta  serán los que con menos coste, de forma simple y clara,  nos indiquen si la dirección y el ritmo de avance es el adecuado, por lo que deben hablarnos de dentro – de nosotros - y de afuera , y todo de manera dinámica (2).

Como parámetros que pueden servir de indicadores del futuro (leading indicators) se citan:

-          Habilidades (skills) propias del equipo de ventas y de soporte

-          Satisfacción del cliente

-          Nuevas adquisiciones, nuevas líneas de producto o cuentas nuevas

-          Participación en la cartera (wallet share)

-          Precisión o cumplimiento de las previsiones (forecast accuracy)

-          Análisis de dependencias y DAFO (SWOT) – debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (3)

Los informes  pueden ser herramientas para ocultar la realidad o exculpar acciones equivocadas. Para impedir estos usos espurios, los informes deben contener cifras o gráficos más que elementos valorativos y mantener  los mismos elementos o parámetros a lo largo de los periodos de modo que muestren las tendencias sobre las que actuar.

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(1)    Jim Keenan en el blog A Sales Guy  el post: Account Governance – Reporting de  3 de junio  2010 http://asalesguy.com/2010/06/03/account-governance-reporting/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

(2)    David Brock en Getting Personal about Metrics el 9 de mayo 2010 en el blog Partners in Excellence  http://partnersinexcellenceblog.com/getting-personal-about-metrics/

(3)    Herramienta on-line para hacer análisis estratégicos DAFO proporcionada por INGHENIA, Chile http://inghenia.com/wordpress/2009/10/07/dafo-foda-swot/

 

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07/06/2010 15:52 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

¿Cómo está cambiando la venta ?

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La situación de falta de demanda ha movido el liderazgo del proceso de venta hacia el lado del comprador. Se han detectado tres tendencias que conviene considerar (1):

 

 

 

 

A) El cliente demanda una mayor atención y soporte personalizado durante el proceso de venta.

Como herramienta para mantener a unos clientes desdeñosos, en el periodo difícil, se han desarrollado hábitos de servicio en la oferta de soluciones tanto de productos a la carta como de servicios especiales, que a la salida de la recesión se hacen ya usuales si no imprescindibles.

B) El vendedor que ha logrado reducir sus costes unitarios como respuesta a la recesión, está preparado a traspasar parte de estos ahorros de coste a su cliente.

La estrategia de reducción de coste seguida por las empresas en los últimos años, no ligadas a economías de escala o volúmenes de producción, sino a cambios substanciales en el diseño, cambios debidos a racionalización o mejora de procesos o aprovisionamientos, ha dado su resultado y abaratado costes (2). En este momento la tendencia es compartir el beneficio de las reducciones de coste y mejorar de este modo notablemente la productividad final agregada.

Siguiendo una táctica frecuente en el mercado de consumo, donde un producto sujeto a una promoción difícilmente puede volver a venderse a los niveles anteriores, cuando se vuelve a precio inicial (3). Se observa que los precios difícilmente revierten a su nivel de partida, si no es asociado a algún valor o complemento adicional.

C) Los datos disponibles sobre el cliente y las compras realizadas son utilizadas para pronosticar y adelantarse a decisiones futuras.

Todavía de forma diseminada, pero ya se ve como las grandes compañías que tiene a su disposición amplias bases de datos de transacciones comerciales, emplean a profesionales con orientación matemática para que usando técnicas de asociación o regresión puedan identificar futuros comportamientos que faciliten compras de clientes designados o bien estimen y proyecten consumos, abaratando los costes de producción y ajustando mejor los niveles de almacén (4).

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(1) Christofer Davie, T. Stephenson y María Valdivieso de Uster en McKinsey Quarterly de Mayo de 2010 el artículo Three trends in business-to-business sales (requiere suscripción) https://www.mckinseyquarterly.com/Marketing/Sales_Distribution/Three_trends_in_business-to-business_sales_2579

(2) David M Anderson en su web Halfcostproducts.com enumera las estrategias usuales de reducción de costes de producción. http://www.halfcostproducts.com/

(3) Paul Christ el 23 de dieciembre de 2009 el post The Ramification of Lowering Price During a Recession en KnowThis.com http://www.knowthis.com/blog/postings/the-ramifications-of-lowering-price-during-a-recession/

(4) En el post Predictive Analytics for Small and Medium Business en la URL Predictiveanalytics.org se detallan algunas aplicaciones como: Análisis de cobros, cross-selling, métodos de retención de clientes, detección de fraudes (falsificación de documentos) y persecución de hurtos en comercio, niveles de consumos de productos y otros. http://predictiveanalytics.org/predictive-analytics-for-small-and-medium-businesses

 

 

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28/05/2010 16:43 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Expresarlo con números

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When you measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it. – Lord Kelvin  (1)

 

 

 

 

Las empresas que tienen establecidos,  y  disciplinadamente siguen,   procesos de previsión de negocio logran mejores resultados. Así lo muestra el estudio de Miller Heiman  aparecido recientemente  (2).  Este tipo de empresa tiene internamente datos que les permite conocer de  forma objetiva las razones íntimas de las decisiones de los clientes y pueden anticiparse a cambios y tendencias. Igualmente una empresa con mediciones objetivas provee los recursos necesarios para atender las necesidades de los clientes y a través de métodos de verificación adoptará mejoras y ajustes en el momento oportuno.

Pero la gestión no se basará sólo en  mediciones de derivadas de situaciones pasadas. Por otro lado,  generalmente las mediciones en la empresa carecen del rigor en cantidad de observaciones  y seguridad en la toma de datos como para ser tomadas como científicas  (3).  La comunicación sincera y franca con clientes, directamente y a través de paneles de usuarios,  escuchando  las palabras del mercado aportará una mejor medición del estado de la relación y los aspectos a mejorar.

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(1)    Chuck Overbeck en Want to Get Better at Selling? En el blog Sales Sigma Consulting http://salessigmaconsulting.com/blog/?p=790

(2)    Miller Heiman, The Sales Performance Company. Driving Sales Results in Any Economy: Executive Summary of the 2010 Miller Heiman Sales Best Practices Study. www.millerheiman.com

(3)    Roger Martin, decano de Rotman School of Management en Toronto,  en su post The Secret to Meaningful Customer Relationships el 24 de marzo 2010 en HBR http://blogs.hbr.org/cs/2010/03/how_not_to_talk_to_customers.html

 

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07/04/2010 19:16 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

Las previsiones semanales de ventas

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El ejercicio de prever las ventas es necesario para dedicar los recursos requeridos para atender esas  ventas; sirve para ajustar la producción, buscar la financiación y dedicar las personas y medios adecuadamente al volumen de negocio (1).

Las previsiones tienen un componente basado en hechos como son el estado de la clientela, las oportunidades monetizadas, la tendencia y estacionalidad y un segundo  componente basado en la apreciación subjetiva de la situación.  De modo que una previsión no debe ser una proyección matemática de los datos históricos sino una combinación del pasado y su proyección hacia el futuro en base a unos resultados esperados e inciertos. El grado de participación de ambos componentes - el objetivo y el subjetivo - es discutible y se estima que el 60% de las empresas, no están satisfechas con su sistema de previsiones (2).

Con una buena previsión se puede de antemano poner más foco donde sea más necesario. Aunque haya que prever lo inesperado, será más productivo dedicar los recursos donde son necesarios. Igualmente cuando aparezcan las deviaciones sobre las previsiones, la dirección se focalizará donde los resultados se hayan alejado de la previsión.

¿Cómo deben ser las previsiones?

-          Realistas y basadas en un amplio sistema informático que recoja completamente todas las situaciones

-          Físicamente realizables dadas las limitaciones y recursos disponibles

-          Alineadas con las hipótesis de trabajo según la tasa aceptada de transformación de la cartera de oportunidades

-          En su marco temporal pues serán previsiones a realizar en un espacio de tiempo, pero serán un ajuste o confirmación de las previsiones del ciclo anterior (generalmente tendrán un ciclo o validez semanal)

-          Visibles para que las previsiones sean utilizadas por las funciones donde son útiles (en producción, logística, finanzas y recursos humanos entre otras)

-          Colaborativas por estar realizadas con una amplia base de participantes (externos e internos de la empresa)

-          Desglosadas según la necesidad de los usuarios internos; así  deberá indicar:                        

   los compromisos de compra obtenidos de los clientes (para la dirección de ventas),                                                    

  los contratos firmados (para los grupos de ejecución y fabricación),                           

  los pedidos entregados (para finanzas) y                                                              

  las facturas emitidas (para tesorería y cobros).

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(1)    Alan Gleeson en Sales Forecasting en Bplans.co.uk  el 6 -marzo – 2009 http://articles.bplans.co.uk/writing-a-business-plan/sales-forecasting/584

(2)    http://www.earthtimes.org/articles/show/sales-forecasting-emailwire-newswire-and,1170061.shtml

 

 

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01/03/2010 18:28 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

De un cuadro de semáforos a una gestión predictiva

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La tecnología ya está disponible para dotar a los directivos y al personal ejecutivo (incluso para los sales representatives) con información puntual sobre los resultados y sus deviaciones, de modo que desde que se inician las desviaciones del camino marcado, se puede retocar el comportamiento para volver a seguir por la vía prevista.

El uso de estas herramientas permite desplegar criterios de responsabilidad (accountability) a los primeros niveles de la pirámide organizativa, así que desde los vendedores hasta la alta dirección todos son los que de manera inmediata pueden conocer los defectos de ejecución y realizar acciones de recuperación.

La empresa tiene que dotarse de herramientas analíticas que divulguen la estrategia y los objetivos  desde la cima de mando hasta los ejecutores, dotando de los recursos humanos y materiales  para ejecutarla. De forma que sea más fácilmente entendible. Un vez asumida  y aceptada la estrategia, a través de cuadros de mando, con un complemento de colores  valorativos (traffic-light scorecards),   se vayan siguiendo en el tiempo los avances y las deviaciones.  De esta manera, se puede reaccionar pronto y realizar las mejoras necesarias. Por este sistema, se puede decir que un buen sistema de semáforos es ya una mejora de  resultados.

Gestión Predictiva

Un escalón superior en la gestión de las ventas es usar métodos estadísticos, para aplicarlos  a los datos disponibles para extraer correlaciones entre ellos y pautas y tendencias que nos indiquen el resultado más esperado (1).

Estas correlaciones aplicadas convenientemente deben facilitar nuevos ajustes a las acciones tácticas, moviendo anticipadamente los recursos para conseguir mejorar los resultados anticipados.  La tecnología actual permite que las decisiones comerciales no se basen en el instinto o en variables aisladas de profundidad e interrelación, sino que  estén basadas en sucesos que con un grado alto de confianza nos lleven a los resultados deseados (2).

Gartner ha indicado en el Symposium/ITxpo que es una tendencia tecnológica a observar durante 2010, la analítica avanzada que posibilite la predicción; juntamente con las redes sociales, la informática de nube (cloud computing),  las aplicaciones móviles y otras  (3). Según esta opinión de los analistas de Gartner, hasta ahora para tomar decisiones, en una primera fase, bastaba tener toda la la información histórica, luego era estratégicamente imprescindible tener esa información inmediatamente,  a la vuelta de un click, pero ya en un tercer estadio, que es el actual, hay que tener  herramientas de simulación, predicción y optimización para tomar las decisiones en CRM (Customer Relationship Management) y ERP (Enterprise resource planning); es decir para Gartner estamos en una fase de gestión predictiva.

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(1)    Véase  Quality Digest de Forrest W. Breyfogle III. que tiene el crédito del cuadro ilustrativo usado en el artículo. http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/predictive-performance-measurements.html

(2)     Becca Goren   de SAS, publicó un artículo el 15 de junio de 2009, titulado Five Steps to Predictive Performance Management  en  http://www.b-eye-network.com/view/10704

(3)      Nota de prensa de 20 de octubre de 2009, Gartner Newsroom http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1210613

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04/12/2009 19:41 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.

El embudo de ventas

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El embudo de ventas (sales funnel) es una metáfora que explica las distintas fases de un proceso de ventas y la reducción de tamaño que experimenta el número de oportunidades al avanzar dicho proceso.

Una venta desde el punto de vista del vendedor, puede ser  diseccionada en varias etapas o fases. Cada una de esas etapas encierra menos oportunidades que la anterior, dado que algunas oportunidades, que estaban presentes en la etapa anterior, van siendo desechadas, hasta llegar a la última fase.  Esta fase final contiene sólo las oportunidades que han sido transformadas en ventas reales.

Este proceso se representa gráficamente con la forma de un embudo (funnel)(1).

Diversas aplicaciones informáticas existen para  presentar  las oportunidades según su status. Esta presentación puede hacerse  de forma estática o de forma dinámica. La presentación de las oportunidades puede hacerse, listando las oportunidades, ordenadas por tipo de cliente o de producto, o bien, de forma complementaria, monetizando las oportunidades por la facturación (y beneficio) esperado para valorar la cartera de forma consistente para planificación, producción y finanzas.

Por la agrupación que se hace de las actividades, las fases del proceso pueden ser  desde cuatro hasta nueve, en este caso se eleva a categoría de fase los subprocesos menores (2). Tomando las  grandes etapas, éstas  podemos denominarlas  así:

  • Identificación

         A través de la función de captación de cuentas y otras acciones de marketing, se detectan oportunidades en nuevos clientes. Alternativamente recurriendo  al fichero propio de clientes se identifican las necesidades actuales de los clientes, que ya nos son conocidos. En esta fase se relaciona levemente  la oportunidad y se codifica el tipo de cliente, su proceso de compras, sus responsables y la dimensión esperada del posible pedido.

  • Cualificación

         Se identifica la necesidad y deseos del cliente y el tipo de solución más apropiado, en estrecho diálogo entre vendedor y comprador. Se identifican soluciones que hayan sido exitosas en clientes o casos similares. Se valida la composición de la solución, los riesgos de fabricación y encaje de los componentes dentro del entorno del cliente. Igualmente se valora la posible reacción de la competencia. Finalmente se plantean y aprueban los términos y condiciones que la empresa puede ofrecer.

  • Presentación de la oferta

         Es la fase de negociación y defensa de la oferta, presentando también las referencias y benchmarks donde sean requeridos.

  • Cierre

         Con la firma del contrato o recepción del pedido, se procede a fabricar, ensamblar, montar o entregar la solución y su despliegue de acuerdo con el plan acordado con el cliente. Se solicita la aceptación final del cliente que dispara la facturación. Finalmente se pide la opinión de una persona relevante  del cliente sobre la resolución de la necesidad, que ha venido a resolverse con esta entrega.

 

¿Porqué un proceso de venta?

Una venta es un acuerdo de voluntades realizado cada vez de forma distinta. Sin embargo, pueden detallarse las situaciones por las que se pasa hasta llegar al acuerdo e identificar situaciones asimilables a las que se puede aplicar una metodología susceptible de ser organizada.  La sistematización de la venta, haciéndola pasar necesariamente por una sucesión de actos, de forma organizada, tiene varias ventajas.

Considerar la venta como un proceso facilita el seguimiento de las oportunidades, aplicando los recursos propios de manera que se acelera la resolución de las oportunidades, siendo más eficaz el cierre y la facturación (3). La  eficacia se materializa también desde el lado de reducción de costes, sin comprometer los ingresos, pues este enfoque permite ordenar y dimensionar los esfuerzos y el tiempo resultando en su optimización.

La existencia de un bien estructurado proceso ayuda a la mejora continuada a través de la divulgación de las “mejores prácticas”. También el método propio de venta se debe someter al aprendizaje de nuestra  fuerza de ventas, dando así un toque propio a la manera de vender de nuestra firma. Igualmente, aplicando  técnicas de mejora de procesos se deben cuantificar algunas variables, usando sobre todo dos ratios:

-      Tiempo de proceso desde la identificación hasta el cierre; que mide el tiempo medio necesario de las ventas realizadas.

-      Ratio de transformación de la etapa de identificación a la de cierre; que indica cuantas oportunidades identificadas son necesarias para cerrar una venta. También llamado ratio de conversión (sales conversión rate).

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(1)  Para una visión más amplia del embudo, incluyendo también la fase de marketing, previa a la acción de ventas, véase la descripción de Consilium Sales Transformation, consultoría liderada por Simon Breese :  http://www.salestransformation.co.uk/html/our_approach.html

(2)  Jonathan Farrington indica que la venta consultiva tiene las siguientes etapas: Selección, Conjetura, Cualificación, Acercamiento, Avance, Compromiso, Pedido , Instalación, Protección y Desarrollo

http://ezinearticles.com/?Identifying-The--Stages-Of--A-Consultative-Sales-Cycle&id=389347

(3) Véase el proceso de ventas descrito en el librito de 2004, Accenture  Sales Transformation,   con las referencias de Bouygues Telecom, Cisco Systems, BT, Biogen Inc. entre otras.  

http://www.callidussoftware.com/partners/accenture/Accenture-Sales-Transformation.pdf

   

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Revisión Semanal

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La revisión semanal es la clave para conseguir que los proyectos  progresen  de manera ordenada y en concreto, para alcanzar los objetivos del equipo de ventas. La revisión semanal es un ritual cuya frontera es un comienzo y una terminación a una hora predeterminada  cada semana y con una agenda fija  y repetida (1), normalmente los elementos serán

  1. Acta Anterior
  2. Progreso de la semana (A través del Embudo de Ventas)
  3. Previsión de acciones de la semana
  4. Ayuda necesaria (Análisis de las dependencias)
  5. Compromiso  numérico
  6. Acta de la reunión

La manera de ayudar a conseguir que desde el principio se pueda apuntar al objetivo trimestral es planear  y fijar de antemano cada trimestre las trece citas (2), tomando un dia determinado sea a fin  o a principio de semana y mantener la misma norma y mismo horario para que a través  del hábito se gane efectividad  (3) y se eviten ausencias o faltas.

 

Para cualquier actividad es aplicable la metodología de mejora personal que propugna  David Allen en su popular GTD  (Getting Things DoneConseguir Hacer las Cosas) , cuyo libro se publicó en 2001 (4).

El primer objetivo de la revisión semanal  es  el obtener una previsión de ventas para ayudar a la logística y la fabricación. Este  objetivo procede de una práctica antigua anterior a la llegada de los ordenadores;  en realidad durante el siglo XIX ya los comerciantes se han basado en previsiones semanales de ventas para optimizar los niveles de inventario (5).

El segundo objetivo es facilitar o empujar las acciones de ventas de manera ordenada, tanto por el repaso de las acciones que espera realizar el vendedor como por la solicitud ordenada de ayudas de la dirección de ventas o general  y establecimiento de las dependencias

exteriores: Movimientos  del mercado u obtención de licencias administrativas

del propio cliente: Reuniones de Comités o elaboración de informes técnicos o financieros

 de nuestra empresa: Realización de benchmarks o liberación de precios y especificaciones

El tercer objetivo es elevar a la dirección de manera personal, directa, ordenada y sistemáticamente el compromiso de ventas, de una manera fácilmente utilizable. Es un concepto distinto de la previsión. Ésta se obtiene a través de algoritmos en base a tendencias y datos de facturación y la lista de oportunidades y pedidos. La previsión es una medición técnica, realizable por un tercero que conozca las fórmulas aplicables. Por el contrario, es el vendedor quien establece el compromiso con su director. Es por tanto,  un escalón superior, en cuanto que es la transmisión a la dirección de un valor añadido consistente en el juicio que establece semanalmente el vendedor sobre su lista de oportunidades, apreciando su actividad semanal y su conocimiento de los factores que van a influir en el proceso de compra de su clientela.

(1)    Reglas  prácticas para tener reuniones eficaces:  Michael Hyatt  en el blog:  Leading with Purpose  - 1 Febrero 2007 -

(2)    365 dias cada año / 7 dias cada semana / 4 trimestres cada año

(3)    Reglas prácticas para no alargar indebidamente las reuniones y evitar distracciones en detrimento de conseguir el objetivo de la reunión, básicamente se consigue evitando llamadas, no revisando el correo. También se requiere acudir a la reunión con preparación y  manteniendo el foco sobre el propósito de la reunión .  Michael Hyatt  en el blog:  Leading with Purpose . 24 Enero 2007.  

(4)      Comentarios al método  GTD en el blog de productividad personal : Semana Vista, por Juanjo Navarro - 18 Febrero 2007- . La fases de la revisión que propone Allen son:

 

                          I.            Recopila

                        II.            Procesa: ¿se puede actuar?

a.        Si (hacer, delegar, retrasar) /

b.        no (desechar,  posponer,  usar como referencia)

                       III.            Organiza

                       IV.            Revisa

                        V.            Haz

(5)    El método más simple y más divulgado es el llamado min-max, por el que se lanza un pedido cada vez que el inventario más el tránsito menos las previsiones de ventas alcanzan el nivel mínimo establecido

 

09/11/2009 18:10 efdaza Enlace permanente. Previsiones de Ventas No hay comentarios. Comentar.


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