Previsiones de Ventas

De un cuadro de semáforos a una gestión predictiva

La tecnología ya está disponible para dotar a los directivos y al personal ejecutivo (incluso para los sales representatives) con información puntual sobre los resultados y sus deviaciones, de modo que desde que se inician las desviaciones del camino marcado, se puede retocar el comportamiento para volver a seguir por la vía prevista.

El uso de estas herramientas permite desplegar criterios de responsabilidad (accountability) a los primeros niveles de la pirámide organizativa, así que desde los vendedores hasta la alta dirección todos son los que de manera inmediata pueden conocer los defectos de ejecución y realizar acciones de recuperación.

La empresa tiene que dotarse de herramientas analíticas que divulguen la estrategia y los objetivos  desde la cima de mando hasta los ejecutores, dotando de los recursos humanos y materiales  para ejecutarla. De forma que sea más fácilmente entendible. Un vez asumida  y aceptada la estrategia, a través de cuadros de mando, con un complemento de colores  valorativos (traffic-light scorecards),   se vayan siguiendo en el tiempo los avances y las deviaciones.  De esta manera, se puede reaccionar pronto y realizar las mejoras necesarias. Por este sistema, se puede decir que un buen sistema de semáforos es ya una mejora de  resultados.

Gestión Predictiva

Un escalón superior en la gestión de las ventas es usar métodos estadísticos, para aplicarlos  a los datos disponibles para extraer correlaciones entre ellos y pautas y tendencias que nos indiquen el resultado más esperado (1).

Estas correlaciones aplicadas convenientemente deben facilitar nuevos ajustes a las acciones tácticas, moviendo anticipadamente los recursos para conseguir mejorar los resultados anticipados.  La tecnología actual permite que las decisiones comerciales no se basen en el instinto o en variables aisladas de profundidad e interrelación, sino que  estén basadas en sucesos que con un grado alto de confianza nos lleven a los resultados deseados (2).

Gartner ha indicado en el Symposium/ITxpo que es una tendencia tecnológica a observar durante 2010, la analítica avanzada que posibilite la predicción; juntamente con las redes sociales, la informática de nube (cloud computing),  las aplicaciones móviles y otras  (3). Según esta opinión de los analistas de Gartner, hasta ahora para tomar decisiones, en una primera fase, bastaba tener toda la la información histórica, luego era estratégicamente imprescindible tener esa información inmediatamente,  a la vuelta de un click, pero ya en un tercer estadio, que es el actual, hay que tener  herramientas de simulación, predicción y optimización para tomar las decisiones en CRM (Customer Relationship Management) y ERP (Enterprise resource planning); es decir para Gartner estamos en una fase de gestión predictiva.

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(1)    Véase  Quality Digest de Forrest W. Breyfogle III. que tiene el crédito del cuadro ilustrativo usado en el artículo. http://www.qualitydigest.com/inside/quality-insider-column/predictive-performance-measurements.html

(2)     Becca Goren   de SAS, publicó un artículo el 15 de junio de 2009, titulado Five Steps to Predictive Performance Management  en  http://www.b-eye-network.com/view/10704

(3)      Nota de prensa de 20 de octubre de 2009, Gartner Newsroom http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1210613

El embudo de ventas

El embudo de ventas (sales funnel) es una metáfora que explica las distintas fases de un proceso de ventas y la reducción de tamaño que experimenta el número de oportunidades al avanzar dicho proceso.

Una venta desde el punto de vista del vendedor, puede ser  diseccionada en varias etapas o fases. Cada una de esas etapas encierra menos oportunidades que la anterior, dado que algunas oportunidades, que estaban presentes en la etapa anterior, van siendo desechadas, hasta llegar a la última fase.  Esta fase final contiene sólo las oportunidades que han sido transformadas en ventas reales.

Este proceso se representa gráficamente con la forma de un embudo (funnel)(1).

Diversas aplicaciones informáticas existen para  presentar  las oportunidades según su status. Esta presentación puede hacerse  de forma estática o de forma dinámica. La presentación de las oportunidades puede hacerse, listando las oportunidades, ordenadas por tipo de cliente o de producto, o bien, de forma complementaria, monetizando las oportunidades por la facturación (y beneficio) esperado para valorar la cartera de forma consistente para planificación, producción y finanzas.

Por la agrupación que se hace de las actividades, las fases del proceso pueden ser  desde cuatro hasta nueve, en este caso se eleva a categoría de fase los subprocesos menores (2). Tomando las  grandes etapas, éstas  podemos denominarlas  así:

• Identificación

         A través de la función de captación de cuentas y otras acciones de marketing, se detectan oportunidades en nuevos clientes. Alternativamente recurriendo  al fichero propio de clientes se identifican las necesidades actuales de los clientes, que ya nos son conocidos. En esta fase se relaciona levemente  la oportunidad y se codifica el tipo de cliente, su proceso de compras, sus responsables y la dimensión esperada del posible pedido.

• Cualificación

         Se identifica la necesidad y deseos del cliente y el tipo de solución más apropiado, en estrecho diálogo entre vendedor y comprador. Se identifican soluciones que hayan sido exitosas en clientes o casos similares. Se valida la composición de la solución, los riesgos de fabricación y encaje de los componentes dentro del entorno del cliente. Igualmente se valora la posible reacción de la competencia. Finalmente se plantean y aprueban los términos y condiciones que la empresa puede ofrecer.

• Presentación de la oferta

         Es la fase de negociación y defensa de la oferta, presentando también las referencias y benchmarks donde sean requeridos.

• Cierre

         Con la firma del contrato o recepción del pedido, se procede a fabricar, ensamblar, montar o entregar la solución y su despliegue de acuerdo con el plan acordado con el cliente. Se solicita la aceptación final del cliente que dispara la facturación. Finalmente se pide la opinión de una persona relevante  del cliente sobre la resolución de la necesidad, que ha venido a resolverse con esta entrega.

 

¿Porqué un proceso de venta?

Una venta es un acuerdo de voluntades realizado cada vez de forma distinta. Sin embargo, pueden detallarse las situaciones por las que se pasa hasta llegar al acuerdo e identificar situaciones asimilables a las que se puede aplicar una metodología susceptible de ser organizada.  La sistematización de la venta, haciéndola pasar necesariamente por una sucesión de actos, de forma organizada, tiene varias ventajas.

Considerar la venta como un proceso facilita el seguimiento de las oportunidades, aplicando los recursos propios de manera que se acelera la resolución de las oportunidades, siendo más eficaz el cierre y la facturación (3). La  eficacia se materializa también desde el lado de reducción de costes, sin comprometer los ingresos, pues este enfoque permite ordenar y dimensionar los esfuerzos y el tiempo resultando en su optimización.

La existencia de un bien estructurado proceso ayuda a la mejora continuada a través de la divulgación de las “mejores prácticas”. También el método propio de venta se debe someter al aprendizaje de nuestra  fuerza de ventas, dando así un toque propio a la manera de vender de nuestra firma. Igualmente, aplicando  técnicas de mejora de procesos se deben cuantificar algunas variables, usando sobre todo dos ratios:

-      Tiempo de proceso desde la identificación hasta el cierre; que mide el tiempo medio necesario de las ventas realizadas.

-      Ratio de transformación de la etapa de identificación a la de cierre; que indica cuantas oportunidades identificadas son necesarias para cerrar una venta. También llamado ratio de conversión (sales conversión rate).

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(1)  Para una visión más amplia del embudo, incluyendo también la fase de marketing, previa a la acción de ventas, véase la descripción de Consilium Sales Transformation, consultoría liderada por Simon Breese :  http://www.salestransformation.co.uk/html/our_approach.html

(2)  Jonathan Farrington indica que la venta consultiva tiene las siguientes etapas: Selección, Conjetura, Cualificación, Acercamiento, Avance, Compromiso, Pedido , Instalación, Protección y Desarrollo

http://ezinearticles.com/?Identifying-The--Stages-Of--A-Consultative-Sales-Cycle&id=389347

(3) Véase el proceso de ventas descrito en el librito de 2004, Accenture  Sales Transformation,   con las referencias de Bouygues Telecom, Cisco Systems, BT, Biogen Inc. entre otras.  

http://www.callidussoftware.com/partners/accenture/Accenture-Sales-Transformation.pdf

   

Revisión Semanal

 

La revisión semanal es la clave para conseguir que los proyectos  progresen  de manera ordenada y en concreto, para alcanzar los objetivos del equipo de ventas. La revisión semanal es un ritual cuya frontera es un comienzo y una terminación a una hora predeterminada  cada semana y con una agenda fija  y repetida (1), normalmente los elementos serán

1. Acta Anterior
2. Progreso de la semana (A través del Embudo de Ventas)
3. Previsión de acciones de la semana
4. Ayuda necesaria (Análisis de las dependencias)
5. Compromiso  numérico
6. Acta de la reunión

La manera de ayudar a conseguir que desde el principio se pueda apuntar al objetivo trimestral es planear  y fijar de antemano cada trimestre las trece citas (2), tomando un dia determinado sea a fin  o a principio de semana y mantener la misma norma y mismo horario para que a través  del hábito se gane efectividad  (3) y se eviten ausencias o faltas.

 

Para cualquier actividad es aplicable la metodología de mejora personal que propugna  David Allen en su popular GTD  (Getting Things Done – Conseguir Hacer las Cosas) , cuyo libro se publicó en 2001 (4).

El primer objetivo de la revisión semanal  es  el obtener una previsión de ventas para ayudar a la logística y la fabricación. Este  objetivo procede de una práctica antigua anterior a la llegada de los ordenadores;  en realidad durante el siglo XIX ya los comerciantes se han basado en previsiones semanales de ventas para optimizar los niveles de inventario (5).

El segundo objetivo es facilitar o empujar las acciones de ventas de manera ordenada, tanto por el repaso de las acciones que espera realizar el vendedor como por la solicitud ordenada de ayudas de la dirección de ventas o general  y establecimiento de las dependencias

exteriores: Movimientos  del mercado u obtención de licencias administrativas

del propio cliente: Reuniones de Comités o elaboración de informes técnicos o financieros

 de nuestra empresa: Realización de benchmarks o liberación de precios y especificaciones

El tercer objetivo es elevar a la dirección de manera personal, directa, ordenada y sistemáticamente el compromiso de ventas, de una manera fácilmente utilizable. Es un concepto distinto de la previsión. Ésta se obtiene a través de algoritmos en base a tendencias y datos de facturación y la lista de oportunidades y pedidos. La previsión es una medición técnica, realizable por un tercero que conozca las fórmulas aplicables. Por el contrario, es el vendedor quien establece el compromiso con su director. Es por tanto,  un escalón superior, en cuanto que es la transmisión a la dirección de un valor añadido consistente en el juicio que establece semanalmente el vendedor sobre su lista de oportunidades, apreciando su actividad semanal y su conocimiento de los factores que van a influir en el proceso de compra de su clientela.

(1)    Reglas  prácticas para tener reuniones eficaces:  Michael Hyatt  en el blog:  Leading with Purpose  - 1 Febrero 2007 -

(2)    365 dias cada año / 7 dias cada semana / 4 trimestres cada año

(3)    Reglas prácticas para no alargar indebidamente las reuniones y evitar distracciones en detrimento de conseguir el objetivo de la reunión, básicamente se consigue evitando llamadas, no revisando el correo. También se requiere acudir a la reunión con preparación y  manteniendo el foco sobre el propósito de la reunión .  Michael Hyatt  en el blog:  Leading with Purpose . 24 Enero 2007.  

(4)      Comentarios al método  GTD en el blog de productividad personal : Semana Vista, por Juanjo Navarro - 18 Febrero 2007- . La fases de la revisión que propone Allen son:

 

                          I.            Recopila

                        II.            Procesa: ¿se puede actuar?

a.        Si (hacer, delegar, retrasar) /

b.        no (desechar,  posponer,  usar como referencia)

                       III.            Organiza

                       IV.            Revisa

                        V.            Haz

(5)    El método más simple y más divulgado es el llamado min-max, por el que se lanza un pedido cada vez que el inventario más el tránsito menos las previsiones de ventas alcanzan el nivel mínimo establecido