Gestión de Territorios

Las relaciones cliente-vendedor

 

 

Las relaciones entre cliente y vendedor se pueden imaginar que se posicionan  en un marco de cuatro apartados (1), según quien sale beneficiado de la relación y quien sale peor parado.

De las cuatro posiciones, sólo una hay que perseguir y mantener, que será lógicamente la que genera satisfacción y valor para ambas partes: cliente y vendedor. Se dice que para hacerse amigo, hay que empezar siendo amigo (2). Si como particulares estamos a gusto con un proveedor de confianza, empezamos conociendo su nombre y algo más; ese vendedor está cultivando la relación y habrá ganado nuestra confianza.

Si el cliente es perdedor,  porque, por ejemplo, debe pagar un alto precio o debe soportar condiciones no satisfactorias, se estará en una situación  de complacencia y de breve duración, hasta que el cliente encuentra una alternativa, saliendo éste de la situación actual con mala sensación y ganas de no volver.

Tampoco la situación en que el vendedor pierde y el cliente gana es una situación estable. Se pude llegar a ella por una anomalía o la codicia del vendedor que piensa restablecer el equilibrio en el futuro. Si esta situación durase, sería por debilidad del vendedor, que  debe hacer lo posible para salir de la situación perjudicial en que se encuentra.

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1 Anthony Iannarino  publicó el 22 de marzo de 2015 en The Sales Blog el artículo: The 4 Categories of Client Relationships http://thesalesblog.com/blog/2015/03/22/the-4-categories-of-client-relationships/?

2 Tom Hopkins el 1 de julio de 2013 publicó en su portal denominado How to: Selling Skills el artíiculo The Art of Building Client Relationships. http://www.tomhopkins.com/blog/sellingskills/building-client-relationships

La reunión de principio de año (Kickoff)

Cada año comienzan para la organización nuevas metas, nuevos objetivos a los que se responde con una nueva configuración, para hacer frente a los nuevos retos y amenazas detectadas. Es también frecuente, desplegar la nueva realidad con una reunión general. Esta reunión de comienzo de año será extensa en tiempo y contenido. Tendrá varias secciones y deberá satisfacer diversos propósitos: concreción de los objetivos globales del grupo, anuncios organizativos, anuncios y aprendizaje de nuevos medios o soluciones y también será una ocasión de transmitir los valores de la empresa.

Una exitosa reunión de comienzo de año debe tener unos propósitos bien delimitados y una ejecución ensayada para que resulte impecable. La eficacia de la reunión será tomada por los asistentes como modelo a seguir en el desempeño de su trabajo. La perfección del desarrollo de la sesión será una motivación duradera que se llevarán consigo los participantes (1).

Los bloques de la sesión pueden ser los siguientes:

-        Recapitulación de los resultados anteriores, frente a los objetivos propuestos con un análisis de los ejecutivos de las ejecuciones  buenas y malas para extraer consecuencias y planes de mejora.

-        Difusión de las nuevas metas anuales, con escenificación de los medios dedicados para conseguirlos. Usando ejemplos o testimonios para que los asistentes se armen de recursos para contribuir a alcanzar esas metas anuales.

-        Sección profesional, dependiente del perfil de los asistentes. En ocasiones serán sesiones de presentación de productos y en ocasiones más destinadas a la creación de actitudes que faciliten el éxito de la empresa, como se expresa en el punto siguiente.

-        Sección de difusión de la cultura empresarial para mejorar la cohesión del equipo.

-        Llamada a la acción;  de modo los asistentes hayan adquirido la fuerza interior para lanzarse a la lucha por sus objetivos.

Al tener la agenda tan cargada como se desprende de las diversas secciones tendentes a alcanzar el propósito de motivar y equipar al grupo con argumentos de progreso, hay que cuidar que:

-        La comodidad de los medios en uso facilite su desarrollo.

-    El alineamiento de mensajes refuerce las metas anuales, de modo que la coherencia de los directivos reafirme la validez de esas metas (2).

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1 Bredan Hartt publicó el post 3 tips for a wicked good sales kick

off meeting el 10 de dicembre 2013 en el Sales Games Blog de Level Eleven http://leveleleven.com/2013/12/3-tips-sales-kickoff-meeting/

2 Sharon Little publicó el 8 de enero 2015 el el portal de Sirius el articulo Optimizing The Sales Kickoff: Last Minute Tips For Sales Leaders https://www.siriusdecisions.com/Blog/2015/Jan/Optimizing-the-Sales-Kickoff-Last-Minute-Tips-for-Sales-Leaders.aspx

Revitalizar la relación con el cliente

Es frecuente no explotar al máximo el potencial de la base de clientes. Se suele poner más entusiasmo y proactividad en la persecución de los posibles nuevos clientes que en el servicio y atención de los que ya tenemos. Esto ocurre cuando disminuye el flujo de la comunicación y ya no hay sintonía en la participación de un proyecto compartido. Diremos que el nivel de la relación  ha bajado,  si la comunicación es sobre la efectividad de la ejecución –esto es, temas operativos- pero no sobre la estrategia o sobre la satisfacción del camino recorrido (1).

Realmente­­ cuando se está sirviendo al cliente y se diseñan procesos para el beneficio propio; si se considera que atender las cuestiones del cliente como una molestia y se antepone el interés de nuestra empresa sobre el de la relación compartida; se estará poniendo la relación en riesgo (2). Aunque haya costado un gran esfuerzo ganar la decisión del cliente, actitudes contraproducentes como las citadas, pueden no ya deteriorar la confianza,  sino hasta perder la relación a medio plazo.

Dentro de los indicadores o mecanismos de control que tengamos marcados, debemos valorar si la relación necesita ser revitalizada. No es necesario tener un agobio para volver a plantearse la manera de comenzar y catalizar la relación (3). Debe ser una preocupación habitual. Es tan importante tener este interés, como marcarse objetivos en el tiempo.  Si dentro de esta evaluación sobre cómo tenemos la base de clientes, nos proponemos metas, podemos contribuir a evitar el adormecimiento de la relación. He aquí algunas acciones a considerar:

• Marquemos como objetivo, ganar nuevo negocio dentro del cliente, tanto en cantidad (wallet share) como en extensión (cross selling).
• Añadamos nuevos métodos, procedimientos o talentos –personales-  a la relación.
• Usemos nuevos escenarios para compartir la relación; sea físicamente como una nueva área de reunión,  como operativamente como modo de realizar la comunicación, sea electrónicamente, presencialmente, etc.

Las relaciones entre empresas comienzan como una relación en “pajarita” (> <), donde una persona de la empresa que vende se relaciona con sólo una persona del grupo que es potencialmente comprador (4).  Esta relación inicial es inestable, pues fluye insuficiente información, dado que es:

• Estrecha.
• Limitada a la capacidad de los participantes.
• Susceptible de ser atacada por la competencia.

La visualización de  una solución más rica, que se cree en un clima de confianza, es una relación de “rombo” (< >). En esta relación más participantes de cada empresa, entran en contacto e intercambian información, planificación, compromisos, etc. De esta manera, nos aseguraremos que:

• Se produce mayor entendimiento entre las funciones participantes: sea producción, administración, servicio técnico y otras.
• La complejidad de ambos equipo genera mayor valor en la relación
• Bloquea mejor la entrada de competidores.

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 1 Andrew Sobel publicó el artículo How to Revitalize Client Relationships Gone Bad en Rain Today el 20 de noviembre 2013 http://www.raintoday.com/library/articles/how-to-revitalize-client-relationships-gone-bad/

2 Andrew McFarland el 21 de diciembre de 2009 publicó el post Don’t Lose Your Customers en el portal Pivot Point Solutions http://pivotpointsolutions.net/2009/12/21/dont-lose-your-customers/

3 Andrew Sobel el 8 de enero 2010 en Eyes On Sales publicó el artículo Building Client Relationships in a Downturn  http://www.eyesonsales.com/content/article/building_client_relationships_in_a_downturn/

4 John Staples el 2 de junio 2011 en el artículo Avoiding The Bow-Tie Resource Approach publicado en Sales Benchmark Index se refiere a la relación pajarita (bow-tie) y la relación diamante (diamond)  http://www.salesbenchmarkindex.com/bid/53007/Key-Account-Management-Avoiding-the-Bow-Tie-Resource-Approach

La regla 80-20

Fue el ingeniero franco-italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien dedujo de la observación de la distribución de la propiedad en Italia, que un 20 % poseía un 80 % e igualmente el 20 % de unas plantas de guisante producían precisamente el 80 % de la cosecha (1). Hacia la mitad del siglo pasado, Joseph Juran propuso la universalidad de la observación de Pareto, entrevió el uso de la regla a otras disciplinas del saber y le dio el nombre de “Principio de Pareto” (2). Si esa observación se acepta como válida en otras facetas de la vida, de esa característica de la distribución se deduce que si se actúa sobre una pequeña parte se obtiene el mismo resultado que actuando sobre la inmensa mayoría (80%). En ventas, es coherente centrarse en los pocos clientes que producen la mayor parte del resultado. La regla implica que el 80 % de la facturación procede del 20 % de los clientes, también que el 20 % de la fuerza comercial genera un 80 % de los resultados.

Sin embargo, una sumisión al principio del 80/20 puede tener consecuencias nefastas (3). La regla puede no aplicarse estrictamente a la clientela, a razón de volumen de ventas por cliente, sino territorialmente (geográficamente, por tipo  o tamaño de cliente). Igualmente el uso de nuestro producto o servicio, puede hacer que las compras sean espaciadas hasta que el producto se amortiza, se gasta o deteriora. Del mismo modo, si el proceso de ventas es muy largo, tampoco se aplicará la regla de que un 20 % de los comerciales generarían un 80 % de los resultados.  Puede ser que el 20 % de los mejores clientes, vayan rotando  o variando cada periodo. En definitiva, las estrategias de la clientela o la naturaleza del producto, pueden evitar que la observación de Pareto (el 80/20) sea aplicable ciegamente. Lo que siempre es útil es realizar el análisis de la acumulación real de las ventas y plantear dónde merece la pena hacer el esfuerzo para conseguir el mejor resultado (4).

También el 80 % que corresponde a la parte asintótica -o  llana-  de la distribución, la cola larga (long tail), debe ser objeto de atención específica usando medios más proporcionados o favoreciendo sistemas de autoservicio, televenta, herramientas digitales, etc. Algunos encuentran que en ese sector la competencia es más ligera y algunas técnicas de venta menos costosas pueden dar buenos resultados (5).

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 (1)    La regla del 80/20, fue aplicada a la administración de empresas a partir de la reformulación de Joseph Juran, llamándola  “Principio de Pareto” o de los pocos vitales, muchos triviales (vital few, trivial many),  a partir de la cual la desigualdad puede verse en positivo,  focalizándose en ese 20 % de causas que generan el 80 % de los resultados http://www.80-20presentationrule.com/whatisrule.html

(2)    JM Juran publicó en 1994 el artículo: The Non-Pareto Principle; Mea culpa. Disponible en  http://www.juran.com/downloads/Non-Pareto%20Principle-Mea%20Culpa_JMJuran%2094.pdf

(3)    Ian Brodie el 5 de marzo 2008 el post Challenging the 80:20 rule en su blog Ian Brodie . com  http://www.ianbrodie.com/strategy/challenging-the-8020-rule/

(4)    Wally Bock en su blog The Three Star Leadership publicó el post Pareto, Juran and the Vital Few  el 14 de abril 2011 http://blog.threestarleadership.com/2011/04/14/pareto-juran-and-your-vital-few.aspx

(5)    Dan Ramsden publicó The Long Tail’s Value of the Vital Few en el blog Discourse and Notes el 16 de febrero 2011 http://www.discourseandnotes.com/blog/2011/02/16/the-long-tails-value-to-the-vital-few/

El territorio de ventas

El fundamento de la acción de ventas es la correcta asignación de territorios a la fuerza de ventas. No sólo porque es lo que en el tiempo inicia la actividad de organización,  sino además porque una vez conocida la estrategia y los objetivos planteados por la dirección general, la función comercial analiza y segmenta  el mercado y la clientela. Esto es: lo primero es organizar los territorios sobre los que se despliega la fuerza de ventas.

En un informe de Gartner (1) se estimaba que la pérdida de facturación que se podía haber alcanzado  en 2010 con un proceso correcto de determinación y asignación de territorios, objetivos y plan de compensación sería del orden del 10% de los ingresos; una cifra en la horquilla del  5 al 10 % sería aún la pérdida para el año 2012 (2).

La mejor práctica indica que la transparencia debe presidir la composición y distribución de  territorios. Si realizado con claridad, será posible esperar que la organización desplegada, acepte el reparto y sin más cuestiones que las razonables se lance a cultivar el territorio haciendo de cada territorio su mina donde explotar las oportunidades como propias (3).

La asignación de territorios debe ser estar basada en la lógica, esto es en la capacidad teórica de compra  o el potencial de los clientes contemplados; sin caer en el argumento de  que los resultados pasados sean la base del futuro. Cuando prima el potencial se estará aceptando así una base de equidad e igualdad de oportunidad para los vendedores que se asignen a cada sector del mercado. Por ello, cuando son los hechos objetivos y no las impresiones, los que determinan la composición de los territorios, los resultados mejoran pues se evita con más seguridad zonas de infra o sobre-distribución que constituyen una fuente de emponzoñamiento interno, de ineficacia en la acción de ventas y posible despilfarro de incentivos.

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(1)    Michael  Dunne, de Gartner Inc.  en su presentación Boosting Growth with Sales Performance Management 24 de octubre 2006 http://www.gartner.com/teleconferences/attributes/attr_157941_115.pdf

(2)    Merced  Systems en su nota de prensa de 17 de marzo 2010 http://www.mercedsystems.com/index.php/merced-systems-receives-promising-rating-in-leading-analyst-firms-sales-incentive-compensation-management-software-marketscope-report

(3)    Jeb Blount, The Sales Guy en el post titulado Time and Territory Management de 22 de septiembre de 2008 en el blog Quick and Dirty Tips  http://sales.quickanddirtytips.com/territory-management.aspx

El tablón de resultados

En un centro de llamadas  telefónicas, de información que no de venta,  donde cobran a las empresas que encargan las campañas  con incentivos por productividad,  pusieron un cartel con el número de llamadas atendidas y mantenidas cada día por cada uno de los operadores. Al cabo de unas semanas de estar el tablón expuesto en el centro de la sala, llegaron serias quejas sobre la brusquedad y descortesía de los operadores. Se vio que se estaba alentando la velocidad en la comunicación, sin atender a otros factores como la claridad o la consideración en el trato.  Para mejorar la relación con los clientes, se cambió la medición expuesta, combinándola con un parámetro de satisfacción.  Al combinar las dos mediciones, tono y cantidad, el contexto  de las llamadas cambió y la efectividad de la campaña mejoró a juicio de los responsables.

Realmente mostrando los resultados de un grupo, puede conseguirse una motivación incitada por la franca rivalidad que puede generar la publicación de los resultados (1).  Los tablones de resultados (leaderboard) promueven la motivación, dan a conocer las mejoras  y provocan que el grupo se enganche.

Desde siempre el progreso ha estado impulsado por la rivalidad. Artistas, científicos, industriales han tomado como referencia a sus iguales para compartir métodos, adaptarlos y mejorarlos en aras a lograr la mejor obra de arte, el descubrimiento más decisivo o el resultado empresarial más determinante.  Dentro de una  empresa, la competencia interna estimula el progreso y consigue que las mejores prácticas sean adaptadas por todo el grupo. Si bien, la rivalidad dentro del grupo, debe ser controlada por el líder para evitar tensiones. Es una provocación y quizás exagerado lo que en la película “El tercer hombre” de Orson Welles, se dice sobre Italia medieval donde la tensión y la guerra trajeron la creatividad  del Renacimiento y progresaron artistas como Leonardo y Miguel Ángel  en contraste con la pacífica Suiza que en 500 años de democracia y paz, sólo inventaron el reloj de cuco (2).

 

(1)    Michael Schrage en Why keeping score is the best way to get ahead ? el 6 de mayo 2010 en HBR. http://blogs.hbr.org/schrage/2010/05/charles-schwab-the-pioneering.html

(2)    Peter Andrews  en Promoting  Rivalry for Innovantion´s Sake  12 de abril  2006 IBM Institute,  Palisades, N.Y.  https://www-935.ibm.com/services/us/index.wss/executivetech/gbs/a1024231?cntxt=a1005266

Dilema Cazador-Cultivador

John Frederick Herring  Adelardo Covarsí

En la literatura de marketing, se distinguen las estrategias de empujar (push) y tirar (pull)  de la demanda (1), que se aplican según lo reclame la situación del mercado (2) y las políticas de comercialización de la empresa. Igualmente en los tratados de ventas se exploran las acciones según el tipo de clientes; hay acciones  de  caza (hunting) y acciones de cultivo (farming).  Ambas conviven en la época actual.

Hay una serie de atributos que distinguen estas acciones y que conviene analizarlas con cuidado; ambas son necesarias y complementarias (3):

CAZADOR                         CULTIVADOR                                 

Tecnología de búsqueda:           Herramientas de relación:

 Google                                    Facebook

Reuniones de prospección          Reuniones de detalle

Trabajo de calle y exploración     Trabajo en despacho

Acepta retos y emociones           Desea el control y eliminar riesgos

 

Estos estereotipos ayudan para encuadrar las acciones, pero sería incorrecto considerar que se necesitan y utilizan  roles puros, puesto que los clientes no aceptarían como contacto o relación una personalidad definida sólo en una dimensión.

 En el reclutamiento y la selección de personal de ventas, la formación y la política de compensación debe considerarse que las características de ambos roles deben estar presentes (4). Lo deseable es contar con recursos versátiles, formados en entornos mixtos, para componer soluciones válidas para cada cliente y cada oportunidad. De modo que más importante que contar con personalidades puras de cazador y cultivador, es contar con vendedores que tengan empatía con el cliente, que sepan elaborar las soluciones apoyadas en todo el equipo de venta y soporte y que alcancen eficazmente a la cima de la organización encargada de comprar.

Siguiendo el deseo del cliente, hay que evitar el dilema cazador-cultivador (5), no hay que elegir uno u otro. El cliente no quiere ser compartimentado. En la relación de compra-venta, el cliente no debe ser tenido como la diana u objetivo del proceso. Antes al contrario, el centro del proceso debemos dárselo al comprador (buyer-centric model).

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(1)   Véanse unos ejemplos en  http://tutor2u.net/business/marketing/promotion_pushpull.asp

El cambio de la estrategia push a pull se detalla por Alvin A. Achenbaum y F. Kent Mitchel  en HBR  Mayo – Junio 1987 (Pulling Away from Push Marketing)  http://hbr.org/1987/05/pulling-away-from-push-marketing/ar/1

(2)   David C Skul explica que con internet, la actitud de los compradores hacen más acorde la estrategia pull   http://www.relativitycorp.com/web2marketing/article18.html

 (3)  Seth Godin,  escribe Hunters and Farmers en su blog el 3 febrero 2010 http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2010/02/hunters-and-farmers.html

 (4)   Dick Gorelick en su post Is the club limited to hunters and farmers?  en American Printer de Mayo de 2003 http://americanprinter.com/mag/printing_club_limited_hunters/

(5)   Trish Bertuzzi, Presidenta de The Bridge Group Inc, dice en el post  de 12 diciembre de 2009 que los clientes no consideran que  compran a cazadores o a cultivadores,  sino que desean tener proveedores, por lo que se debe huir del dilema cazador-cultivador en The Customer Collective   http://thecustomercollective.com/TCC/47314

 

Planificación de la acción de ventas

Hay varias formas de medir la productividad de las acciones de venta, pero aceptemos que es válida la noción intuitiva que es más productiva una organización cuyo coste de ventas  sea  menor para producir el mismo resultado (1). Se considera que la productividad es  medida en términos financieros de ROI (return on investment) y puede ser descompuesta en varios cocientes (ratios) de  eficiencia.

Nuestra productividad está empeorando cuando en una reunión del equipo de ventas se oyen expresiones como:

• El cliente agotó el presupuesto
• La inversión se ha retrasado al año próximo
• No podemos bajar el precio aún más
• El cliente ha reducido los requerimientos y se queda sólo con una parte de lo ofertado

Cuando surgen estos comentarios, parece que la causa de esta caída de productividad o de actividad es ajena a nosotros y debemos  esperar tiempos mejores con más liquidez o más sentido de  urgencia en el cliente. Sin embargo, la acción  de trasladar hacia fuera la causa es inaceptable, pues no resuelve el problema.

Más útil es analizar si estamos focalizándonos en el cliente que nos resulta más productivo. Podemos estar incursos en un caso de mala planificación de la acción de venta. Tal vez haya otros productos de nuestro catálogo que sean más demandados o clientes que tengan más potencial de compra. También puede ser más conveniente organizar  de otro modo la acción de venta, dedicando más tiempo a cada visita o acción comercial.  Se gana productividad cuando la organización de las acciones de venta es regida de una manera científica, superando otros criterios intuitivos o emocionales. Existe toda una metodología  (2) para desplegar  las acciones de ventas de modo más eficaz.

Pasos

Según la sistematización propuesta por consultores de Bain, hay cuatro pasos o palancas  para organizar la acción de ventas de modo más efectivo:

1. Fijar  y distribuir objetivos,  ofertando  productos y soluciones acordes a cada territorio y cada vendedor
2. Poner a disposición de los vendedores las herramientas, soporte  y medios necesarios
3. Medir internamente las acciones individuales y los procesos de soporte
4. Desplegar los canales de venta y la fuerza de ventas  según  el potencial de los clientes

Una organización científica como la propuesta evita la dependencia de acciones de fortuna no recurrentes y proporciona mejoras contrastadas de productividad de forma continuada.

El último elemento a incluir en la planificación de una acción de venta es la aceptación del cliente (3) y apuntando a que ésta exceda las expectativas generadas. En efecto, si es  alta la satisfacción de la clientela  se augura la repetición de la compra y el sostenimiento de acciones futuras de venta. De modo que la relación vendedor (empresa) con comprador (cliente) habrá estado fundada en una base sólida sobre la que construir futuras acciones de venta.

 

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(1)    Para un cálculo de la productividad expresada como coste de la contribución, véase “The Kahle Way” por Dave Kahle en su blog:  http://bit.ly/5WBEcj

(2)    Dianne Ledingham, Mark Kovac and Heidi Locke Simon  en Harvard Business Review   de 1 septiembre 2006 New Science of Sales Force Productivity  http://bit.ly/5E5Md9

(3)    Charles H Green  de Trusted AdvisorAssociates LLC en Is Sales Efficiency Killing Your Sales? http://bit.ly/5gBI4E