Gestión de Territorios

¿Cómo distribuir los objetivos?

Se dice que la asignación de objetivos debe ser SMART. Desde 1981 cuajó la asociación mnemotécnica (1),  válida en inglés, alemán, holandés y francés,  de SMART  (2) por las iniciales de 5 palabras:

Specific (específico, detallado, que contenga el qué y el cómo)

Measurable (medible, cuantificable)

Attainable (alcanzable con un esfuerzo razonable, realista,)

Relevant (relevante, coherente, alineado con la estrategia de nuestra empresa)

Time-bound (temporal, escalado en un marco de tiempo)

Proceso

El proceso de distribuir objetivos antes de convertirse en un monumento para desmotivar a la fuerza de ventas y abrir una brecha con la dirección, debe aprovecharse para motivar y constituir un elemento de unión e identificación con un objetivo común. Para ello, hay que recorrer los siguientes pasos:

RECOLECCION DE ANTECEDENTES

Análisis de territorios: Capacidad de compra y penetración. Oportunidades identificadas.

Resultados anteriores y sus circunstancias especiales

Estadísticas medias de venta por territorio

Tendencias históricas y crecimiento observado

EXPECTATIVAS

El resultado de negocio esperado debe ser realista (attainable) como hemos visto antes; esto es alcanzable después con un esfuerzo razonable.

DISTRIBUCIÓN

Lejos de aplicar ciegamente las expectativas a cada territorio, hay que considerar para cada uno de ellos:

Experiencia

Habilidades y capacidad para vender

Antigüedad de la relación del vendedor con los clientes del territorio

Competencia y madurez de la clienta en concreto

ACEPTACION DE LOS OBJETIVOS

Nada es más motivador que cada vendedor acepte sus objetivos (quota buy-in). Cada uno debe razonablemente conocer los criterios anteriores,  justificarlos y en su caso poder proponer alternativas para al final,  aceptarlos y lanzarse al campo a alcanzarlos, convencido de que son realizables.

 

Inconvenientes de unos objetivos incorrectos

En un periodo de incertidumbre (3), las posibilidades de distribuir los objetivos de manera incorrecta aumentan. En este caso los objetivos pueden terminar siendo desmotivadores e incluso retrayendo el esfuerzo de ventas, sea por tenerlos como inalcanzables, lo que lleva al vendedor a esperar al siguiente ciclo;  o tenerlos hechos de antemano, lo que evita excederse en la venta y de hecho la paraliza. La recomendación aquí será siempre atender a la propia cultura empresarial, para flexibilizar sea el método de pago, sea modificar el objetivo mismo o bien complementar el plan de ventas con acciones especiales tipo premios ad-hoc o spiffs (special payment incentives for fast sales).

Si el horizonte de los objetivos es anual, se requiere que haya una vía de ajuste durante el periodo. Actualmente la planificación básica no puede dejar de contemplar una adaptación cada tres meses o cada semestre. Es una baza que debe guardarse la empresa para responder a los probables cambios del mercado.

Algunos proponen periodos o ciclos superiores a un año, para posibilitar cultivar y mantener la relación de venta cliente-vendedor durante un periodo en el que se amortigüe el efecto de la contracción de la demanda (4). Si bien, con ciclos superiores al año fiscal, se contraen riesgos superiores y el problema de la incorrección de los objetivos aumenta igualmente.

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(1)   Management Review  publicó un artículo de George T. Doran: There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management Goals and Objectives.  Véase un comentario al artículo de Doran en http://www.ispeak.com/news.asp?newsid=14 y también en Wikipedia  http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria

(2)   Greg Frost detalla unos objetivos SMART en http://www.chargedaudio.com/resources/Smart_Way_Set_Goals.html  y también blog Project Smart de Duncan Haughey en http://www.projectsmart.co.uk/smart-goals.html

(3)   Escenarios para ajustar la cuota según los comenta Michael Vaccaro, especialista de Sales Effectiveness de Deloitte  Consulting LLP el 4 de noviembre de 2009 en Sales Quotas in Uncertain Times http://bit.ly/6z1Bdo

(4)   Geoffrey James en Are quotas conterproductive ? analiza la venta consultiva donde las cuotas deben tener otra dimensión temporal http://blogs.bnet.com/salesmachine/?p=2937

 

Clasificación de los clientes: ¿Cómo quieren comprar?

Imagen por Randolph Caldecott (1846-1886), ilustrador británico de cuentos y fábulas (1).

Desde que en 1954 Peter Drucker publicó en su “The Practice of Management” (2),  que las empresas debían fijarse en el modo en que los clientes compraban, los cambios organizativos han ido tendiendo hacia adaptar las organizaciones comerciales a los deseos de la clientela.

Tipos de clientes

Una clasificación válida es atender al hábito de compra, que de manera objetiva podemos encasillarlos por el peso que supone nuestra facturación en su total de compra de esa solución, servicio  o producto  - share of wallet - (3) de modo que tendremos clientes de

Adquisición: Son los que desconocen nuestro producto/servicio. Debemos comenzar presentando nuestra compañía

Desarrollo: Conocen nuestro producto/servicio, pero no lo adquieren tanto como los procedentes de nuestra competencia. Debemos mostrar la calidad o prestaciones de nuestra oferta.

Retención: Adquieren nuestro producto/servicio con preferencia, pero evitan  integrarlo dentro de su proceso productivo con todas sus utilidades. Debemos conocer las posibilidades de su uso dentro del negocio del cliente

Para optimizar nuestra venta y conducir nuestra estrategia en los procesos de compra, se ha mostrado útil, asignar a cada tipo de cliente un rol de vendedor diferente.  Los dos estereotipos que más éxito han tenido en la literatura  empresarial son los hunters (cazadores) y  farmers (cultivadores o granjeros). Los  “cazadores” tienen un espíritu competitivo, individualista y directo, mientras que los “cultivadores” son más colaborativos, jugadores de equipo y enriquecen las relaciones a largo plazo.  De  modo que al cliente  de “adquisición/desarrollo” dedicamos un vendedor “cazador” y al cliente de “retención” asignaremos un vendedor “cultivador”.  El objetivo es que naturalmente cada tipología, tenderá a usar una táctica y un ritmo distinto, con objetivos también distintos:

EL CAZADOR

• Presentación del producto.
• Benchmarks.
• Caraterísticas y referencias del producto.
• Coste inicial.
• Garantías del primer uso.
• Aumento de gama (up-selling)

EL CULTIVADOR

• Presentación del servicio.
• Presentación del equipo propio de atención al cliente.
• Testimonios de otros usuarios.
• Coste total del producto/solución.
•  Venta cruzada (cross-selling)

 

En cada situación, habrá un componente de “cazador “ y de “cultivador”. Generalmente cada cliente preferirá entablar la relación con un tipo de vendedor más adaptado a sus necesidades, de modo que cliente y vendedor deben encajar si la segmentación es correcta. Para lubricar el funcionamiento,  también desde nuestra empresa, hay que adaptar el plan de incentivación especificamente para cada papel o rol.

Este modelo o esquema - de "cazadores" y "cultivadores"-  tiene inconvenientes y se han leído críticas; por ejemplo las de Colletti y Fiss -Harvard Business Review 2006 Julio-Agosto- (4). En concreto, como en la actualidad, se ha traspasado el poder al comprador dado que con el exceso de oferta, la conducción de la compra es más difícil hacerla desde la venta. También se ha unido al hecho de que el comprador accede, más fácilmente, a la información sobre el mercado, a través de internet.

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(1)    Ilustración: Randolph Caldecott. Universal Access to Human Knowledge. http://www.archive.org/index.php

(2)    “… (The) business start out with the needs, the realities, the values, of the customers. It demands that business define its goal as the satisfaction of customer needs.” The Practice of Management. Peter F. Drucker. Harper Paperbacks. 2006.

(3)    Ved estudios de Harte-Hanks Research and Analytics, San Diego, California

(4)    Jerome A. Colletti y Mary S. Fiss (Harvard Business Review 2006 Julio-Agosto)  http://hbr.org/2006/07/the-ultimately-accountable-job-leading-todays-sales-organization/ar/1

La organización del territorio es la base de la acción de ventas.

Para mejorar la productividad de la fuerza de ventas, algunas compañías han descubierto que hay un modo de mejorar con un coste relativamente moderado. Consiste en empezar por alinear u organizar mejor los territorios de ventas (1).

La organización territorial es la base de la que derivan las funciones que soportan la acción de ventas. Por un lado posibilita el reparto de los objetivos (Gestión de la Compensación) y por otra, ordena la clientela de modo que se aplica la responsabilidad para gestionar las oportunidades, adelantar racionalmente las previsiones y ejecutar la venta (Gestión de los Resultados).

Cuando los vendedores están distribuidos sin guardar el apropiado equilibrio, resulta que algunos clientes potenciales quedan desatendidos, mientras que otros tienen una dedicación excesiva de la fuerza de ventas, con un resultado descorazonador. De manera que una distribución territorial desequilibrada, deja a clientes potenciales sin atender, a merced de que la competencia de buena cuenta de esa demanda. Estos desequilibrios afectan seriamente a la moral del equipo comercial, subiendo la rotación (salida) de los vendedores y empeorando  la eficacia.

Las ventajas de tener una alineación correcta son muchas:

• Aumentan las ventas al reducir los problemas de capacidad excesiva o insuficiente, de modo que los comerciales se armonizan en cuanto al tiempo de venta que dedican a la clientela.

• Reducción de gastos de viaje (locomoción,  dietas o gastos por extensiones de jornada, gastos de manutención y de pernoctación) si los territorios se armonizan teniendo en cuanta la geografía a cubrir.

• La cercanía y el tiempo de presencia ante el cliente aparta la competencia, lo que de nuevo se torna en más ventas y mejor productividad.

• Mejora la satisfacción de los comerciales al evitar los desequilibrios que se generan de otro modo en cuanto al esfuerzo y las comisiones generadas. De otro modo se puede decir que una fuerza comercial satisfecha, tendrá más permanencia en la empresa, evitando gastos de búsqueda y aprendizaje de nuevo personal.

¿Cómo realizar la alineación ?
Con ayuda de desarrollos de programación disponibles en el mercado (2) y un buen análisis de la situación,  la asignación geográfica tiene típicamente varias fases, que las empresas realizan con más o menos  intensidad al comienzo de cada ciclo, año  o periodo.

• Análisis de la demanda o clientela actual

• Estudio del modelo de venta, para ajustar el tiempo,  la dedicación necesaria y otras variables imprescindibles para lograr el objetivo de negocio de acuerdo con la estrategia comercial propia (go-to-market)

• Determinación del número de territorios y de vendedores

• Ordenación y optimización funcional , sectorial o simplemente geográfica de los territorios

• Despliegue de la fuerza de ventas, con soportes  informativos para los vendedores e internamente (soporte de ventas, técnico y administrativo, etc.), puesta a disposición de la organización  comercial de la información útil disponible sobre  los clientes potenciales y en su caso, paquete informativo para la clientela con los nombres de los comerciales asignados

 

Además del ejercicio básico, hay algunas prácticas que pueden ser tenidas en cuenta para conseguir una mejor alineación (3)

•  Formar los territorios desde la base – con la clientela actual -  hacia arriba usando las mismas variables que conforman los resultados  (sean ingresos o unidades físicas).

• Considerar que los clientes duran más que los vendedores, por lo que secuencialmente una vez hechos los territorios, se asignan los vendedores.
•  Basar los objetivos y las comisiones en el  potencial de los territorios, no en los resultados obtenidos en el pasado.
•  Hacer partícipar en el ejercicio a la dirección intermedia, para incorporar las particularidades de la clientela y la competencia específica.

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(1) Estudios indican que el 80 % de las empresas pierden entre un 2 y un 7 % de las ventas anuales debido a una ineficiente cobertura territorial. Cfr. www.proalign.net
(2) En EE.UU. son  conocidos los servicios de  COZMIX, EMPOWER GEOGRAPHICS,  MAPPING ANALYTICS y TERRALIGN
(3) Designing the Perfect Territory.  Optimize sales resources through effective use of territory alignment. Ken Kramer.  www.destinationcrm.com. 12 Diciembre 2008