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La compensación de los directores de cuentas estratégicas

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En el plan de negocio, algunos clientes deben contribuir primordialmente a conseguir los objetivos financieros a largo plazo. Estos clientes son estratégicos. No es necesario que sean los mayores clientes actualmente. Los estratégicos son los clientes que jugarán un papel fundamental en un periodo largo de tiempo,  porque contribuirán a los resultados por su tamaño, por su influencia o su liderazgo. Para dotarse de un modelo con clientes estratégicos, la organización de ventas parte de su plan de acercamiento al mercado (go-to-market) para seleccionar aquellos clientes con los que compartir el análisis de la industria y colaborar para gestionar ofertas de más valor para dicho mercado, en beneficio mutuo como proveedores y facilitadores de soluciones  (1).

La estructura habitual de compensación de ventas es contradictoria con los objetivos que se pretenden obtener con las cuentas estratégicas.  Generalmente la compensación está fundada en el principio de remuneración por resultados del último periodo; primando el adelantar o el optimizar los resultados.

La cuenta estratégica debe ser cultivada a más largo plazo (entre uno y tres años para que se materialicen los proyectos), donde prima la satisfacción de la relación para favorecer la continuidad y los proyectos compartidos (2). Este modelo de cuentas estratégicas florece en un ambiente de objetivos cualitativos, además de los cuantitativos de facturación, con interés en la recurrencia o el crecimiento pausado de las transacciones durante el periodo del horizonte marcado. No sólo no sería oportuna  la compensación habitual de ventas, sino que sería contraproducente. A través del plan de incentivos para cuentas estratégicas, se perseguirán estos objetivos:

  • Resultados crecientes de facturación y rentabilidad
  • Relación extendida  a medio plazo (más de tres años)
  • Objetivos estratégicos: como por ejemplo la colaboración del cliente, servir de modelo o referencia, liderazgo en el uso de nuestro producto o servicio.
  • Retener y motivar a nuestro gerente de cuenta estratégica (SAM , strategic account manager)

El puesto de SAM es crítico pues sus habilidades son muy valiosas y además escasas, dado que se requiere que tenga gran capacidad de influenciar y coordinar equipos propios (sin autoridad jerárquica) y relacionarse con varios líderes funcionales del cliente así como que debe poseer una visión de negocio que le permita realizar la venta de forma consultiva.

El plan de compensación deberá tener:

  • Horizonte temporal superior al año y hasta tres o cinco como límite
  • Aceleración en función del crecimiento
  • Pagos periódicos no retenidos, pero acelerados por crecimiento continuado
  • Preferiblemente liquidados en metálico, frente a la alternativa no recomendada de pagos a través de opciones o participación en acciones

Según un informe de SAMA (Strategic Account Management Association) referido por Ann Bares (3) y Colletti & Fiss  (4) la práctica actual en EE.UU. sobre la remuneración de este perfil está basado en:

  • Cuotas: objetivo de la empresa dividido entre los participantes
  • Un fijo/variable de 60/40 %
  • Objetivos cuantitativos (80/85%) como cifra de ventas y de beneficio y cualitativos (el restante (20/15%)
  • Umbral de modo que se devengan incentivos a partir del 80% de consecución del objetivo
  • Carencia de limitación o tope por exceder los objetivos
  • Aceleración si hay crecimiento en los últimos periodos del horizonte de la cuota (por ejemplo, si el año 2 se hacen objetivos, se multiplican los incentivos del año 1 por 1,25 y si se hacen el año 2 y el 3, se multiplican por 1,4 los del año 2).

El profesor de Columbia Business School Noel Capon (5) escribió que en una economía con turbulencias, es necesario tener un mecanismo que identifique aquellos clientes que siendo pequeños ahora lleguen a ser grandes clientes en el futuro. En su opinión las cuentas estratégicas tienen más razón de ser en épocas de recesión e incertidumbre.

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(1)    Geoffrey James el 8 de noviembre 2007 en BNET Sales Machine el post Is that account strategic? http://www.bnet.com/blog/salesmachine/is-that-account-strategic/135

(2)    Dave Stein el 7 de enero 2009 en el post Strategic Account Management:  It’s not just a Sales Job en el Blog David Stein http://davesteinsblog.esresearch.com/2009/01/07/strategic-account-management-its-not-just-a-sales-job/

(3)    Ann Bares el 27 de septiembre 2010 en el blog Compensation  Force:  Rewarding Key Account Sellers http://www.compensationforce.com/2010/09/rewarding-key-account-sellers.html

(4)    Jerome Colletti & Mary S. Fiss el “short” de septiembre 2009 en su URL Colletty Fiss LLC titulado Rewarding and Retaining “Strategic Account” Sellers  through LTI (Cash) Plans  http://collettifiss.com/shorts/rewarding-and-retaining-sales-reps.aspx

(5)    Noel Capon en la url de Columbia Business School el 15 de agosto 2008 Theory into Practice: Managing Strategic Accounts http://www4.gsb.columbia.edu/execed/connected/article/5212/Theory+Into+Practice%3A+Managing+Strategic+Accounts#

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