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Las comisiones de ventas en época de recesión

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La influencia real de un puesto o papel de ventas para cerrar las transacciones induce una determinada mezcla de sueldo fijo y sueldo variable (pay mix). Así por ejemplo  los roles  de vendedores poco dependientes del soporte técnico y administrativo,  tendrán una mezcla 60/40 (esto es 60 % en sueldo fijo y 40 % en variable si se consigue el objetivo al 100%) y en puestos de mayor dependencia o menor influencia en la venta la mezcla será 70/30 u 80/20. Esta es la práctica en los mejores esquemas de incentivos por resultados (1).

Cuando la incertidumbre y la contracción de la demanda hacen que no se alcancen los objetivos de manera continuada, las comisiones se estrechan por fuerza del sistema de incentivos (sales incentive plan) y consecuentemente disminuye el interés y la motivación de la fuerza de ventas, especialmente cuando la razón de no conseguir los objetivos es debida a causas externas.

Si  esta situación es duradera, surgirá una petición para actuar sobre la mezcla salarial y subir la base a todos los puestos, de modo que los que estaban en un esquema del  60/40 pasan a 70/30 y así hasta llegar a los puestos de 80/20 que pasarían al 100 % fijo, abandonando la situación de incentivos (2). Este movimiento si bien alivia la tensión salarial de los puestos de ventas, puede ser contraproducente porque todo el sistema de incentivación pierde parte de su eficacia y supone un abandono  de la estrategia  comercial así como una señal de debilidad y abandono para la clientela y la competencia. Quizás sea tácticamente más recomendable, optar por alguna de estas otras acciones:

-          Incentivación en bloque al equipo (3). Que disminuye el riesgo individual y hace que cuando la probabilidad de  cerrar una venta es más baja ésta se comparta por todo el equipo lo que amortigua la tensión y equilibra los incentivos; si bien hay que sopesar que no decaiga el compromiso de los participantes y que no cree desilusión o envidia cuando la participación en el éxito sea vista como desigual.

-          Premios puntuales por logros concretos (4) No produce distorsión apreciable ni tiene que generar expectativas para periodos sucesivos, si se anuncian premios circunstanciales tipo SPIFFS, fuera y encima de los incentivos normales como las ventas de un nuevo producto o ganar nuevas cuentas; esto es,  a través de premios en metálico asociados a objetivos puntuales no excluyentes se mantiene la tensión y el compromiso de la fuerza de ventas, proporcionándole un  incentivo complementario.

-          Ajuste del objetivo, acercándolo o reduciéndolo (5). De forma excepcional, dependiente del nivel de reducción del mercado hay industrias donde se practican ajustes de objetivos para mantener la motivación de la fuerza de ventas. Conviene tener planteado qué casos son susceptibles de ajuste y que nivel de aprobación se requerirá. Se citan casos donde hay una cultura de compartir donde se acepta que una reducción de objetivo supone al mismo tiempo un incremento del objetivo en otro grupo de la empresa. Aunque no existe una regla orientativa, pueden considerarse razonable que una caída del mercado de un 20 % genera un ajuste del 10 % en el objetivo individual (2:1)

El principio general que debe prevalecer es que los incentivos se ganan por los resultados y si éstos no han llegado durante el periodo, no se pueden sustituir por argucias que los compensen. En compañías donde hay planes mixtos pagando incentivos por resultados y comportamiento, se observa a lo largo del tiempo (6) que la discrecionalidad invalida la estrategia perseguida y se produce una falta de motivación generalizada y desarraigo de los mejores elementos de la fuerza de ventas, dado que las ganancias individuales se mantienen constante  a pesar de considerable variación de los resultados de un periodo a otro.

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(1) Culpepper and  Associates recoge en septiembre de 2009 varios tipos de mezcla por puesto:  Ventas Presenciales 60/40; Televentas y Ventas de Especialistas de Producto 70/30; Desarrollo de Negocio y Soporte Técnico 80/20 y Directores de Ventas 65/35 (Culpepper Pay Practices Survey basado principalmente en EE.UU.  Septiembre 2009) http://www.shrm.org/hrdisciplines/compensation/Articles/Pages/SalesPayMix.aspx

(2) Donya Rose en su post How Economic Uncertainty is Affecting  Pay Mix de 5 de marzo 2010 en The Cygnal Group  http://cygnalgroup.com/how-is-the-economic-uncertainty-affecting-pay-mix/

(3) Ann Bares en Whyfore, Wherefore Team-based Sales Incentives en el blog Compensation Café el 22 de enero 2010 http://compforce.typepad.com/compensation_cafe/sales-compensation/

(4) Jerry Colletti y Mary S Fiss en su “short” What to do in times of business uncertainty ? http://www.collettifiss.com/shorts/Compensation_Change_Strategies.pdf

(5) Scott Barton el 4 de mayo 2010 en Sales Comp Insights en su post: Dissaster Recovery http://salescompinsights.com/2010/05/04/dissaster-recovery-having-a-plan-in-place-for-quota-adjustments/

(6) Donya Rose en su post Rewarding Behaviors vs. Rewarding  Results de 15 de marzo 2010 en The Cygnal Group  http://cygnalgroup.com/rewarding-behaviors-v-rewarding-results-results/

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