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¿Cómo sobreponerse a una caída de ventas?

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Una empresa, otrora exitosa distribuidora de equipos industriales y máquinas-herramienta, está alarmada por la caída de la cifra de ventas sobre el año pasado en un 40 %. Sus clientes, que son instaladores y pequeños montadores independientes, han visto cortada su actividad de manera severa por lo que han dejado de comprar los equipos industriales que distribuye nuestra empresa.

Cuando la dirección ha analizado las posibles medidas a tomar, para evitar tener que contraer la empresa y reducir su tamaño y su alcance, procediendo a una dramática y dolorosa reducción de su plantilla laboral, ha llegado a la conclusión de que ante la seriedad de la situación, las medidas habituales no le dan garantía de éxito y pueden agravar aún más el problema. Efectivamente:
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Primero han pensado en reducir los precios, para recuperar esos clientes. Esta solución ha sido desechada, pues los costes laborales han subido así como algunos impuestos por lo que los ingresos no pueden reducirse más, acudiendo a bajar los precios de la tarifa.
También se ha pensado aumentar las acciones de promoción. Pero en una situación de ingresos reducidos, no puede dedicarse un 20 % de los ingresos a promoción, que es la mínima cantidad que debe emplearse para tener cierta seguridad de que se llega al mercado. La promoción es cara y para que sea efectiva tiene que ser cuantiosa.
En tercer lugar se ha estudiado traer una gama de productos con menos prestaciones y que pueden llegar mejor a un mercado que se plantea todo. Realmente esta opción está en marcha, pero no hay tiempo para atacar otro segmento de mercado y hacerlo con garantía de éxito en breve plazo.
En cuarto lugar, la dirección ha abierto la puerta a nuevos canales comerciales, pero hay un temor fundado que en que este posible nuevo agente comercial, se haga paso a través de precios más bajos, que a la larga va a crear confusión en los clientes. Por esta innovación se va a retraer más la demanda. Los clientes esperarían para ver cómo se pueden beneficiar del conflicto de canal que se produciría.


La dirección no ve salida y ha acudido a pedir en una reunión desesperada con la dirección comercial un esfuerzo excepcional. También ha llamado a un consultor de Operaciones de Ventas para tener más alternativas. La respuesta convencional que puede darle el sobresfuerzo de los vendedores es una mejora de la productividad de no más de un 10 % en sus resultados. Nosotros la información que le damos es que el mayor esfuerzo personal de la fuerza de ventas actual, puede proporcionarle un cierto alivio, pero nunca el nivel de mejora que necesita.
Le aconsejamos que apliquen un método “científico” a sus ventas. ¿En qué consiste? Deben basarse en unos pilares que ayuden a mejorar todo el proceso de ventas:
Método “científico” de Operaciones de Ventas
I. Gestión de los territorios: Segmentando la clientela de modo que el mayor esfuerzo se dedique a los clientes que se espera que sean más proclives a comprar nuestras soluciones.
II. Eficacia de las ofertas: Analizando y mejorando el tiempo de venta de los vendedores, proponiendo mejores demostraciones del producto, con benchmarks y emuladores de funcionamiento e implantando soluciones informáticas para ayudar a reducir los ciclos de venta y así se venda lo que ya está en nuestro almacén.
III. Mejorando la información proporcionada a Fabricación y Finanzas, de modo que la previsión de ventas, procedente del embudo de ventas, está actualizada, sea precisa y ayude a reducir el nivel de inventarios y el uso del capital circulante. Por último,
IV. Actualizando el Plan de Incentivos de Venta. Usando no más dinero en comisiones, pero aplicando un modelo basado en un plan publicado, que sea claro, sea motivador y esté en consonancia con la estrategia de la empresa.

Resultados acreditados
Estudios realizados por consultores que han implantado estas técnicas de mejora de la productividad comercial, han demostrado que los mayores progresos se evidencian en los grupos con menor productividad antes de aplicar estos métodos; así un estudio publicado en Harvard Business Review (1) muestra que en una empresa de servicios financieros el primer cuartil de vendedores elevó sus ventas de productos en un 6%, el segundo cuartil en un 59%, el tercer cuartil en 77% y el último cuartil en un asombroso 149%. Esta mejora de los más retrasados, es un beneficio adicional, pues los resultados no se deberán sólo al vendedor “estrella” o destacado, sino a todo un grupo más homogéneo y que proporciona mayor garantía de continuidad y menos vulnerabilidad.

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(1) Harvard Business Review América Latina. Octubre 2006. La nueva ciencia de la productividad de la fuerza de ventas. Dianne Ledingham et al. http://msgcoach.com/dowloads/3Productividad_FV.pdf

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